組織の中で何かを変えることが必要になると、その変化に対する自然な抵抗があり、この抵抗は変化を提唱する人々と抵抗する人々との間に対立を引き起こします。変更の処理方法は、組織の種類や変更の重要性など、さまざまな要因によって異なります。組織の財務を運用可能なレベルに維持するために変更が必要な場合、変更の遅延は悲惨なことになる可能性があります。 John P. Kotter氏とLeonard A. Schlesinger氏は組織管理の専門家であり、変更する6つのアプローチを特定しました。
必要な変更の目標を組織のメンバーと連絡します。変更が拒否された場合に発生する可能性のある問題について説明します。 KotterとSchlesingerによって最初に挙げられたアプローチは、教育とコミュニケーションのアプローチです。組織のリーダーからの連絡がないままに変更が行われると、メンバーが問題になっていることだけを認識していない限り、抵抗が確実に生じます。変更を実施する前に教育し、コミュニケーションをとることが重要です。
アイデアを求めます。組織のメンバーが教育とコミュニケーションを通して問題が何であるかを言われたら、変化に参加するように彼らに要請し、その過程に彼らを巻き込むことは変化に対する抵抗を打破するのに役立つことができます。 2番目のアプローチは参加と関与と呼ばれます。メンバーが自分たちが変革の一部であると感じた場合、最も過激な変革でさえも支持する可能性が高くなります。これらの会員の一部に活動や仕事を割り当て、進捗状況を定期的に報告するように依頼してください。
リーダーの決定をサポートするための管理を準備すると同時に、従業員の懸念にも対応します。この3番目のアプローチは、円滑化とサポートと呼ばれます。経営陣は、組織の時間に関する特別なトレーニングセッションを通じて、変更を容易にするのに役立ちます。
変化から有害な影響を感じている人と交渉してください。時々変更は何人かのメンバーが何かで負けることを要求するかもしれません。メンバーがコミュニケーションを受けて入力を求められた場合、変更の結果として望ましくない効果をより望ましい効果と交換するための交渉が、消極的なメンバーを招き入れることがあります。このアプローチは、交渉および合意アプローチと呼ばれています。これは、変化に取り組む最後の「いい」オプションです。
変化に最も抵抗力のある人々の参加を選択する。このアプローチは、操作と協調と呼ばれます。経営陣は、外観上の理由から、抵抗器を変更管理計画グループの一部にするよう要求しています。これらの抵抗は、変更プロセスにおいて象徴的な役割を果たしますが、実質的な役割を果たすわけではありません。これは、抵抗器が変更作業で追加または追加の抵抗を生成する能力を持たない場合にのみ行われます。
抵抗器の参加を強制する。これは明示的および暗黙的強制と呼ばれるアプローチです。変化のスピードが最も重要な場合に使用されます。その代表的な例は、Lee IacoccaがCEOとしてChryslerを担当したときです。会社が破産に向かっている間、組合はストライキをすると脅迫していた。労働組合契約は従業員が退職金を受け取ることを意味していたので、閉鎖されたクライスラーは依然として彼らに支払うべきである。 Iacoccaは全従業員の前に立っていて、彼には1時間あたり14ドルで何百もの仕事があると伝えました。彼はまた、それ以上雇用できる仕事はないと述べ、会社を閉鎖して倒産すると主張した。それから彼は彼らにその年の彼の給料は１ドルだと言った。その変化は抵抗されず、彼はクライスラーを破産から効果的に救った。
