組織が利用できる最も貴重なリソースは、その従業員、つまり人的資源です。従業員の能力 - 彼らのスキル、資格および彼らの関与のレベル - は、真っ黒にとどまることとビジネスにとどまるのに苦労することの違いを意味することができます。したがって、人的資源計画プロセスは、有能な労働者を引き付けて維持するために不可欠です。資格のある応募者を惹きつけ、優秀な従業員を確保することは、ほんの一部に過ぎません。人事計画は、評価、予測、開発、および従業員の評価という4つの異なるステップで構成されています。
評価
人事計画の最初のステップは、労働力の必要性を評価することです。非常に小規模な組織や在宅ビジネスでは、スタッフがいなくても問題ない場合があります。しかし、あなたの会社がいくつかの機能コンポーネントを必要とするなら、それはあなたがあなた自身のジェネラリストのスキル以上のものを必要とすることになるでしょう。従業員の数とその従業員が所属する機能分野を判断するには、組織の規模と目的を見直します。たとえば、自社の目標が多様な市場を引き付けることであり、さまざまな製品やサービスを提供している場合、1人で操作しても望みどおりの成功レベルにはなりません。この場合、従業員基盤にはさまざまなスキルセットと興味を持つ従業員が必要です。
投影
将来のビジネス目標は、人事計画において不可欠な役割を果たします。会社の拡大や市場の成長などの要素は、将来の従業員のニーズを予測するときに考慮する2つの要素です。流通市場への進出を計画しているのであれば、製品またはサービス提供の分野で専門家である有資格者が必要なだけでなく、市場調査の専門知識を持つ従業員にこれらの市場の潜在的な事業成長を正確に予測することが必要です。 。労働市場の利用可能性もまた、将来の労働力のニーズを予測する上で重要な役割を果たします。例えば、看護分野における人的資源計画は、消耗、看護学校の就学率および卒業率、ならびに同分野または看護管理職に関心があると思われる優秀な看護師の数などの要因に依存している。 2017年のホワイトペーパー「看護労働力の需給予測：2014-2030」では、米国保健社会福祉省は将来の労働力ニーズを決定するための基礎として需要と供給を使用しています。仕事に利用可能なRNとLPNの数を意味する供給と、人口にサービスを提供するのに必要なヘルスケアサービスのレベルと複雑さを意味する需要を意味します。
開発
人的資源の開発、つまり既存の労働力の育成は、人的資源の計画に大きな影響を与える可能性があります。高業績者として識別された従業員は、スタッフからリーダーシップへと移行するため、後継者育成計画の一部になる可能性があります。または、新しいスキルを習得することに関心のある労働者は、組織内の別の部署の横の地位に移行する可能性があります。従業員が動き回ったり上がったりする理由に関係なく、彼らは補充される必要があるかもしれないポジションを空けます、それはあなたの組織の追加または代替労働者に対するニーズの再評価を必要とするかもしれません。確かに、あなたは彼らの現在のポジションでの仕事の満足度が非常に高く、彼らが彼らのキャリアの始めから終わりまで1つの役割にとどまるような従業員を持つことになります。ただし、継続的なトレーニングと開発は、従業員の個人的および職業上の成長だけでなく、組織の収益にとっても不可欠です。 20 | 20 Business Insightは、「トレーニングはどの企業にとっても重要ではなく、極めて重要です」と述べています。コンサルティング会社によると、従業員のトレーニングと開発は、組織の競争力を維持し、従業員のモビリティを向上させ、従業員のエンゲージメントと満足度を高めることができます。
評価
人的資源計画は循環的です。組織の人的資源に対するニーズは絶えず変化し進化しているため、これは一人ひとりの活動ではありません。あなたはあなたのビジネスのために快適なニッチを刻んでいるかもしれませんが、停滞した労働力はどんなニッチにも快適には収まりません。評価が人事計画プロセスにおける重要なステップでもあるのはこのためです。定期的に、ニーズ評価で明らかになったことを評価し、予測を見直して従業員のトレーニングと開発の効果を測定し、最後に、評価結果を使用して人事計画を維持したり組織の計画プロセスの変更を支援します。
