業績評価システムは、組織が雇用の決定を正当化するのに役立ちます。このシステムは、単なる年間の業績評価以上のもので構成されることがあります。強力な評価システムには、年次レビュー、スポット報酬、表彰、および懲戒プロセスが含まれることがあります。基本的な業績評価システムの目的は、強力な業績を認識して維持し、従業員の業績が会社の基準を満たしていない分野で改善するように動機付けることです。
ヒント
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業績評価システムは、あなたの会社の期待に応えるか、それを超える従業員を認識し、報酬を与えます。業績評価システムはまた、限界的な従業員がスキルや知識を向上させることができる分野を特定します。
パフォーマンス評価の目的
組織は業績評価を使用して、会社が多くの目的を達成するのに役立つ雇用決定を下します。業績評価は、雇用主が長期にわたり新入社員を頼りにするかどうか、または従業員の給与を増やすかどうかを決定するのに役立ちます。さらに、業績評価プロセスは、責任の増大、高レベルの職務または昇進のための従業員の可能性を判断するのに特に役立ちます。転職、転任、または降格は、従業員の業績評価に基づく他の雇用決定です。
従業員が会社に入社した初期の段階にある場合、会社はその職務が自分のスキルや資格に適しているかどうかを判断するために評価を使用することがあります。新入社員の場合、この評価は従業員の開始日から60日から6ヶ月の間に発生する可能性があります。より長い期間（6ヶ月）は、雇用主に、割り当てられたほとんどすべての職務および責任に対する従業員の実績を観察するのに十分な時間を与えます。また、新入社員が同僚、同僚、上司と仲良くして、仕事上の関係をどの程度うまく構築しているかという点で、文化的な適合性があるかどうかを判断するのに十分な時間もあります。
自分のスコアが業績評価にどれだけ高い（または低い）かに基づいて、自分の仕事で非常に優れた業績を上げた従業員は昇給または賞与を受け取ることができます。たとえば、業績連動型の賞与を労働者に支給する会社は、評価スコア方式を使用して、賞与期間が到来したときに会社がどれだけ寛大になるかを判断することができます。同様に、昇給基準が設定されている場合、単に会社の業績基準を満たす従業員が最低の昇給率を受け取る一方で、業績が優れている従業員は最高の昇給率を受け取るか、または年末を受け取ることになります。優秀なパフォーマンスのためにそれらに報酬を与えるボーナス。
異動や再割り当てなどの雇用決定は、その従業員が現在の仕事でどの程度ランク付けされているかによって異なります。たとえば、顧客と対面する立場での業績が平凡であると評価されている従業員は、会社の顧客とのやり取りを必要としない役割ではるかに優れた業績を示す可能性があります。具体的には、顧客との関係を築くことが難しいと感じた営業担当者は、顧客と対話する必要がないという舞台裏での役割で業績が向上する可能性があります。この種の雇用決定は、彼女が発展途上の人間関係では低い得点だが、顧客や顧客との絶え間ない対話を必要としない詳細指向の仕事では高い得点であることを示す業績評価によって裏付けることができる。
業績評価は、一般的に、従業員の職務遂行能力を向上させる方法についてのトレーニングやガイダンスを提供したり、従業員が新しいスキルを習得するのを支援するなど、開発目的で使用されます。業績評価に数値のスコアしか含まれていない場合でも、上司のフィードバックをナラティブ形式で含んでいる場合でも、レビューは優れた情報源です。その情報を使用して、従業員が将来の指導的役割を担うために必要な能力や専門能力開発の選択肢を向上させるために必要なトレーニングの種類を決定できます。潜在的な従業員にとって、年次評価で文書化されている一貫して強力な職務遂行能力は、昇進の決定を下すための正当な理由です。
もう一つのパフォーマンス評価の目的は動機と関係があります。多くの場合、仕事に対する賞賛や表彰を受けた従業員は、仕事の成果を維持し、さらには向上させようという意欲を持っています。昇給は一部の労働者にとっての動機となるかもしれませんが、上司が自分の技術的専門知識を「優れた」と評価するなどの認識は、他の従業員が3％以上の賃金上昇よりも高く評価するインスピレーションです。
パフォーマンス評価方法
いくつかの一般的なパフォーマンス評価またはレビュー方法があります。最善の方法を選択するのは、組織内のレベルとポジション、監督と管理の専門知識、および従業員が実行する職務と作業の種類などの要因によって異なります。たとえば、生産施設の監督者であれば、生産ベースの評価は、従業員の職務に最適です。生産ベースの評価では、通常、従業員の生産高を測定する数値スケールが使用されます。あなたの生産量があなたの最小量基準を満たさない従業員またはあなたの生産量があなたの品質基準を満たさない従業員は低パフォーマンスの評価レポートまたはスコアを受け取る可能性があります。
パフォーマンス評価の一般的なタイプのいくつかには、目的別管理、グラフィック評価スケール、複数評価者からのフィードバック、および強制ランク付けが含まれます。あなたがあなたの従業員のためにどれを選ぶかは、職務、地位または地位、そしてあなたがあなたの従業員が自己評価を完成させることを望むか同僚がフィードバックを提供することを望むかによって決まります。
目的別管理（MBO）評価には、レビュー期間中に完了を確認するためにマネージャーとマネージャーの監督当局が一緒に取り組んだ特定の業績評価目的が含まれます。審査の際には、上司と上司が各目標、各目標を達成するために従業員が行った行動、および目標が達成されたかどうかを確認します。管理者が目的を達成することに失敗した場合、彼らは通常、管理者がその目的を達成するのにどれだけの範囲があるか、そして彼女が100％完遂するのを妨げたかもしれない障害について話し合う。マネージャが達成した目的のために、従業員はそれらの達成が完了したことをマークし、それらを達成するために行った行動ステップを説明するコメントを追加します。彼女はまたその目的のために働いている間彼女が直面したあらゆる挑戦を加えるかもしれない。このようなコメントは、彼女に同じような目的が割り当てられている場合には役に立つかもしれませんし、あるいは目的が本当に達成可能かどうかを判断する上で上司に役立つかもしれません。完成したMBOを総合的に評価することで、目的が従業員のスキルセットまたは経験レベルに適しているかどうかを判断できます。
グラフィック評価尺度は、多くの場合、従業員の職務実績を評価するための最も単純で最も適切な業績評価方法です。ただし、監督者の認識と評価に基づいて、主観的に結果がゆがめられる可能性があります。この業績評価フォームには、従業員の特性と作業スタイル、および評価の尺度（たとえば、1から5までの尺度、5が優れている点など）が含まれています。あるいは、評価尺度は、「悪い」から「許容できる」、「優れた」までの範囲であり得る。監督者はそれぞれの特性または資格を評価します。会社が従業員からのフィードバックを希望する場合は、従業員が自己評価を提供するための別の列があるかもしれません。従業員からのフィードバックを求めることの難しさの1つは、評価における潜在的な距離を調整することです。たとえば、上司が自分のパフォーマンスは問題ないと考える一方で、従業員は自分の組織のスキルを優れていると評価できます。評価のために特定の職務を含めることは、このタイプのパフォーマンス評価の主観的な性質を排除するための1つの方法です。 「割り当てられた作業を時間どおりにエラーなしで完了する」や「割り当てられた作業をチームメンバーと共同作業で完了させる」などの要素を追加するだけで、上司がこの種の評価を完了する間に与える主観の量を制御できます。
複数評価者からのフィードバック - 通常360度の評価 - 従業員の上司、仲間、直接報告からのフィードバックを求めます。次に、このタイプの評価は、3つの異なる観点から従業員のパフォーマンスを評価します。これは、報告先のマネージャと定期的に仕事をしているファーストレベルのスーパーバイザ、コラボレーション先のピア、および監視している従業員にとって特に役立ちます。 360度評価の利点は、改善の余地があることを特定し、そしてもちろん、従業員が優れていることを明確にすることです。本当に効果的であるためにこのタイプの評価のためにいくつかの評価者からのフィードバックを集めることは重要です。たとえば、上司に直接報告が1つしかない場合、その部下の評価がどういうものであるかは明らかであり、部下がどのようにして上司を評価するのが面倒な仕事上の関係にあるのかがわかります。したがって、各カテゴリに少なくとも3人の評価者がいることが賢明です。少なくとも3人のピアと3人の直接レポートです。
強制順位付けパフォーマンス評価方法は、General Electricの元CEOであるJack Welchによって普及しました。この方法を使用して、上司は従業員を3つのグループに分類します。従業員の上位20％、中間の70％、および下位10％です。 「ランクアンドヤンク」法と呼ばれることが多く、監督者は労働者の下位10％を本当に必須ではない従業員と見なしています。彼らの業績が会社の基準をはるかに下回るので、彼らは中止されるかもしれません。中間の70％は仕事を続けることができますが、コーチング、トレーニング、そして専門的能力の開発を受けているため、従業員の上位20％に入社するよう動機付けされています。性能評価がやってくる上位20パーセントはスーパースターであり、明らかに会社にとって非常に価値があるので、仕事を続けることができるだけでなく、昇給、ボーナス、またはその両方を使って模範的な業績に対して報われます。 （中距離の従業員も同様に昇給やボーナスを受け取るかもしれませんが、トップパフォーマーほど寛大ではありません）。この種の業績評価方法は、この種の見直しのために従業員を準備するために多大な労力を必要とし、また、監督者が彼らの職務以外の何に基づいて偶然または任意にランク付けすることを防止する訓練監督を必要とする。
業績評価レポート
業績評価報告書は、2つの重要な理由から重要です。まず、業績評価は通常、昇給、昇進、降格、賞与、仕事の割り当て、または譲渡などの雇用決定を行うために使用されるため、決定を裏付ける文書が必要です。第二に、すべての従業員は彼の個人ファイルの評価のハードコピー（またはあなたがペーパーレス操作を実行する場合は電子コピー）を持つ権利があります。
業績評価の討議を行うときは、従業員にその写しを提示し、可能であれば対面式の会合でそれを確認します。パフォーマンス評価プロセスは、プライベートオフィスまたは会議室、できれば上司と従業員の両方にとって中立的な場所でディスカッションを行う場合に最も効果的です。従業員の業績について話し合っている場合、特に業績評価で微妙な問題が扱われている場合、または従業員の業績や作業習慣について深刻な懸念が含まれている場合は、プライバシーが最も重要です。リモートワーカーを管理している場合は、電話会議でパフォーマンスを確認する前に、機密とマークされた電子メールコピーを従業員に提供します。あなたが従業員の評価を提示する方法は、従業員の士気と仕事の満足度に影響を与える可能性があります。
業績評価の目的は、従業員が自分の職務をどの程度うまく遂行しているかを伝えること、またはあなたが彼の職業上の成長に投資されていることを従業員に伝えることです。このコミュニケーションにおける重要な要素は、実際のパフォーマンス評価レポートです。それは従業員に次の評価期間を通して参照できる参照を与え、あなたの組織の業績基準を満たすという観点から彼がどこに立っているかを見ることができます。
