組織の規模は、部分的には、マクロレベルとミクロレベルでの組織の管理を左右します。組織の規模も、組織が必要とする管理レベルの数を決定するのに役立ちます。マクロレベルとミクロレベルの管理の間に大きなギャップがあると、さまざまな文化が組織内に出現し始め、潜在的に問題を引き起こします。
マクロレベル
組織のマクロレベルは通常、組織の取締役会で構成されています。取締役会は、組織の内部または組織の外部から来ることができます。通常、組織内でマイクロレベルで何が行われるのかについての取締役会の知識レベルは、最小限であるか、存在しません。大規模な組織では、取締役会は通常、この専門知識の適用を監視することなく、組織の特定の分野に関する専門知識を提供します。この関連付けの解除は、組織が専門知識を実装するときが来たときには不利です。これはまた、分離の程度のためにミクロレベルでの解釈の余地を作ります。これは、取締役会が適用と実施について厳格なガイドラインを定めていても起こり得ます。
コントロール
マクロレベルの人員は、組織の現在のインフラストラクチャに、組織のマクロレベルで考えられた戦略を実行するための才能、財政、材料、技術、およびプロセスがあるかどうかを十分に理解していないかもしれません。管理は通常、組織のマクロレベルとミクロレベルの間の連絡役として機能します。経営陣は、最終的にこれらの指令を実行する組織のマクロレベルからミクロレベルに指令を適用します。同時に、効果的な管理は、組織のミクロレベルのニーズを組織の上位マクロレベルにも伝えます。
マイクロレベル
ミクロレベルでは、組織は組織の個々のグループの動態に焦点を合わせます。従業員同士の対話方法、および従業員の作業方法は、組織全体に影響を与えます。組織のミクロレベルでの主な不利な点の1つは、個々の従業員が組織のマクロレベルで与えられた指示を超えて彼らの仕事において判断を下すということです。これらの判断はしばしばミスを招き、それが組織の時間とお金を犠牲にする可能性があります。
文化
マクロ要因は、組織の長期的な戦略と目的に影響を与えます。これらの方針を作成する際に、組織は、実際に指令を実行するマクロレベルからミクロレベルの従業員への指令の実施を容易にする文化を作り出す必要があります。これは、理論的には、組織のマクロレベルとミクロレベルの間に存在する分離を減らし、ミスへの対応と変更の実施において組織をより効果的にするはずです。
