状況的リーダーシップの定義

それがリーダーシップになると、ほとんどの人はあるスタイルのリーダーシップまたは別のスタイルに向かってもっと力を入れる傾向があります。一人のリーダーは元来励ましに才能がありますが、もう一人のリーダーは直接的で明確なコミュニケーションに才能があります。一人の指導者は自然に奮い立ちながら別の指導者は語ります。リーダーシップに関して言えば、私たち全員が自然な賜物を持っていますが、従業員や状況が異なれば成功へのアプローチも異なります。状況に応じたリーダーシップが生まれるのはここで、さまざまな状況にはさまざまなリーダーシップのスタイルが適しています。リーダーとして、あなたのチームメンバーが何を必要としているのか、あなたの強みの分野は何であるのか、そして彼らのニーズを満たすためにどのように成長するのかを注意してください。適切なリーダーシップスタイルが適切なタイミングで人々と出会うと、あなたのビジネスはあなたが目標を達成し、それを超えるのを助けるために止められない勢いを得るでしょう。

状況的リーダーシップとは

状況的リーダーシップはリーダーシップへのアプローチであり、異なる状況で、異なる時期に異なるリーダーシップアプローチが必要であることを示唆しています。 1969年にHerseyとBlanchardによって開発されたこの理論は、協調して働く複数のリーダーシップスタイルが、どの1つのリーダーシップスタイルだけよりも効果的であると主張しています。これは柔軟なリーダーシップのモデルであり、従業員の成長レベルに合わせてアプローチを変える余地があります。指導者は指導的行動と支援的行動を切り換えることができ、個人とチームが個人的にもビジネスにおいても実行し成長することができるように、2つをマージすることができます。

状況モデルとは

リーダーシップの状況モデルは、適切なリーダーシップのスタイルと個人またはグループの従業員育成の段階を一致させます。仕事の責任、新会社の取り組み、個人的な挑戦、その他の力学を変えることで、成長段階とリーダーシップのスタイルは時間とともに変化する可能性があります。

HerseyとBlanchardの状況リーダーシップモデルには、4つの主要なリーダーシップスタイルがあります。適切なタイミングで適切な状況で使用されると、4つすべてが前向きで適切であると見なされます。

教えて（S1）：指示アプローチを使用するリーダーは、双方向のコミュニケーションではなく簡単な指示で何をすべきかを指示することによって、従業員またはチームメンバーに指示します。自然災害や危機的な状況の間は、話すことへのアプローチは、あまり力を持たない、またはコラボレーションして会話に参加したいと望む人々にとっては安心のように感じることがあります。指示アプローチは、困難な状況で物事を成し遂げるのに役立ちます。
売る（S2）：リーダーが販売アプローチを利用するとき、彼らはまだ明確な指示を与えます、しかし、コミュニケーションも2つの方法を行きます。このスタイルでは、リーダーはチームメンバーからの提案やアイデアを受け入れます。彼らのビジョンを述べて他の人に何をすべきかを伝えるのではなく、リーダーは彼らのアイデアをチームに提示してアイデアを売り、チームメンバーにその計画に参加するよう説得します。
参加中（S3）：参加型アプローチを使用するリーダーは、自分のアイデアや計画を思いつくように彼らの従業員とチームメンバーを鼓舞しようとします。リーダーがプロセスを綿密に監督している間、チーム全体として前進計画の作成と実行に責任があります。
代行（S4）：指導者がチームを監督するために代表的なアプローチを使用するとき、彼女はかなり手間がかかる傾向があります。これらのリーダーは、他のチームメンバーが計画を立て、問題を解決し、そしてほとんど監督なしにアイデアを実行することを期待しています。従業員は、自分の範囲を超えて問題を解決するためにリーダーに相談することがありますが、最後の手段としてこのオプションを使用します。

これら4つのリーダーシップのスタイルは適切な従業員の育成レベルと一致しており、組織を前向きな方向に動かし続ける優位なリーダーシップモデルを実現します。

低い能力、低いコミットメント（M1）：M1チームまたはチームメンバーには、必要なタスクを完了するための情報、知識、およびスキルが不足しています。彼らはまた、必要な仕事を遂行することに対する確約や自信を欠いています。これは多くの場合、危機、自然災害、または繰り返し発生する、または新しい作業です。これらの個人とグループは、指導者に語る（S1）アプローチを必要とします。このリーダーシップのスタイルは、能力と自信の両方で成長するために必要な情報と方向性を彼らに与えます。
ある程度の能力ハイコミットメント（M2）：練習は自信を持っていると従業員の成長のM2段階がこれが時々本当であるという証拠であると言うのを好む人もいます。これらのグループメンバーやチームは、必要な情報を吸収し、成功に必要なスキルを習得し始めました。これが自信を生み出しました。この自信は、彼らが目の前の課題にコミットしていると感じさせる勢いを生み出します。彼らは学び始めているので、この発達レベルの人々は協力して意思決定プロセスの一部になる準備ができています。セールス・リーダーシップのスタイル（S2）は、共同作業の一部になることを可能にしながら、必要な方向性を提供します。
高い能力コミットメントや自信が低い（M3）：Ｍ３発達段階の人々は広範囲な知識と技能を持っていますが、幻滅していて、仕事を完遂したくないか無責任である。これらの個人は参加しているリーダーシップスタイル（S3）に非常によく反応する傾向があります。彼らが過去のリーダーシップに幻滅したならば、このアプローチは彼らに彼らのスキルを実証しながら新しいリーダーシップとの信頼を築く機会を与えます。意欲がないか無責任である熟練した従業員は、高い説明責任と監視を持ちながら、自分で計画と決定を下す自由をまだ持っていることによく反応します。
高い能力高いコミットメントまたは自信（M4）：高いレベルのスキルと知識、そして高いレベルの自信と献身を持っている従業員は、彼らに指示を与え、あらゆる決定を監督するための実地指導者を必要としません。これらのチームメンバーは、ほとんど指導や監督を行わずに創造的でイニシアチブに責任を持つ機会を提供する代表的なリーダーシップスタイル（S4）から最も恩恵を受けます。リーダーは、これらのチームと従業員がうまく機能していると信頼できること、そして彼らが行き詰まったときに助けを求めてチェックインすることを知っています。

あなたは状況的リーダーシップを使うべきですか？

リーダーシップが暗闇の中での撮影のように感じることがあります。特に、あなたが最も自然に感じられるスタイルを使用することを選択した場合は特にそうです。意図的な計画なしに意図的な結果を得ることは困難です。状況的リーダーシップは、成功への勢いを生み出す意図的な結果を得ることができるように、あなたに意図的なリーダーシップを実践する方法を提供します。

状況に応じたリーダーシップモデルにより、適切なリーダーシップスタイルを従業員やチームの成長段階に合わせることができます。何が一番うまくいくかを推測する代わりに、あなたは成功のための証明された方法でリードするようになります。異なる性格スタイル、強みおよび成長領域を持つ子供を持つ親は誰でも直接何をするかを言われる必要があるが、別の子供は必要なことをするために抱擁と背中にパットが必要であることを知っています。大人も変わらず、彼らは私たちのビジネスチームと従業員基盤を構成しています。

明確な指示を必要とする従業員を背中に軽くたたいても、その従業員はやる気に奮闘するでしょう。一方、すでに圧倒されて落胆していると感じている従業員に迅速な指示を出した場合、その従業員はシャットダウンして完全に作業を中止する可能性があります。どちらの場合も、これらの従業員は組織の目標とビジョンに向かって勢いを落とすか、勢いを止める可能性があります。状況に応じた指導的アプローチを採用する場合、明確な指示を必要とする従業員にいくつかの指示を与えながら、落胆した従業員に組織の勢いを強くして自分の進路を決定するよう促します。

他のリーダーシップのスタイルは何ですか？

他のほとんどのリーダーシップへのアプローチは、組織全体で1つの全体的なリーダーシップスタイルを使用する必要があることを示唆しています。特定の状況では役に立つかもしれませんが、特定のリーダーシップのアプローチは完全に眉をひそめているかもしれません。状況的リーダーシップアプローチは、さまざまな状況でこれらのアプローチすべてのための場所を空けます。

ペースセッティング：先導的なリーダーシップのスタイルは、リーダーがチームに高い期待と基準を設定し、従業員がこのレベルまで業績を上げることが期待される場合です。これらの高い期待に応えられない従業員は、より高いパフォーマーまたはリーダー自身によって置き換えられます。先導的なリーダーシップのスタイルは一部の従業員にとっては落胆になるかもしれませんが、状況に応じたリーダーシップモデルの指導的アプローチ（S1）に当てはまり、危機的な状況や自然災害の状況にある人々（M1）に役立ちます。
民主的な：リーダーシップへの民主的アプローチは、オープンなコミュニケーション、対話、彼らが行っている計画やプロセスについてチームメンバーが考えることを見つけることに焦点を当てています。このアプローチは柔軟で、仕事に対してある程度の知識、能力、自信を持つチームメンバーと協力します。それらの前に（M2）。目の前の仕事に興奮し、自分たちのしていることを知っている従業員は、どのチームにとっても素晴らしい資産です。民主的なアプローチは、状況に応じたリーダーシップでの販売（S2）または参加（S3）スタイルのどちらにもうまく適合します。
コーチング：指導者への指導的アプローチは個人的および事業開発に焦点を合わせており、従業員およびグループをある発展段階から次の段階へと動かそうとする状況的指導的プロセス全体を要約することができます。従業員が高いレベルの知識、コミットメント、自信（M4）に到達し、自分で仕事ができるようになるまで、励ましとコーチングは続きます。コーチは彼ら自身が非常に有能であり、彼らの成長を通して彼らを指導する仲間として彼らの従業員と一緒に来ることに焦点を合わせます。コーチは、いつ伝えるか、売るか、含めるか、または委任するかを知っています。従業員が高いレベルの成長に達したとき、コーチは彼らがその健康な場所にとどまるのを助けるために彼らの業績を故意に祝い続けます。
所属リーダーが協力的なアプローチをとるとき、従業員が勢いを増して目標を達成するのを助けるために積極的な強化と賞賛を使います。これは強みに基づいたリーダーシップのモデルであり、有能だが自信をつけるのに助けを必要とする従業員とうまく機能します（M3）。参加型アプローチでも、必要に応じて建設的な批判の余地がありますが、参加型アプローチ（S3）といくつかの点で似ています。
強制的：リーダーシップへの強制的なアプローチは、彼らがそれをするように言われたとき、従業員が彼らが言われることを常にしなければならないという仮定を伴います。この指導スタイルは批判されることが多く、あらゆる状況に適しているわけではありませんが、指導スタイル（S1）とよく似ていて、危機や自然災害（M1）に効果があります。チームメンバーの負担よりも
権威のある：リーダーシップへの権威あるアプローチは、ビジョンを持ってチームメンバーを参加させようとしているという点で、販売スタイル（S2）に似ています。明確な指示が従業員に与えられていますが、彼らのフィードバックは重要であると見られています。このアプローチは、スキルを伸ばし始めているが、まだ知識と方向性を求めている従業員には有用です（M2）。