業績評価の偏りは、公正で客観的なレビューの邪魔になる評価者の主観的な視点です。いくつかの具体的な戦略は偏りを避けるのに役立ちますが、それらは一般的に中心に できるだけ客観的に評価を構成する そして 複数の人を巻き込む 評価で。
バイアスの例
従業員を嫌う、または従業員を嫌うと、明白な偏見が生じます。人間の本性は、管理者が本能的に 主観的評価を好感度に基づく。たとえば、ハロー効果により、上司は、従業員がもう1つの役割で非常によくやっているときにすべてがうまくいっていると想定します。マネージャはまた、最近のパフォーマンスに重点を置く傾向があります。 より広範なスケジュール バイアスを克服する上で重要です。ある従業員を別の従業員と比較して対比すると、ある従業員が他の従業員よりも優先されるという偏りが生じます。
バイアスを克服する
より客観的な評価を開発する
雇用主は、時間管理、顧客サービス、生産性などの基準でマネージャが従業員のパフォーマンスを評価する場合に、スコアベースの評価をよく使用します。このフォーマットの問題点は、バイアスが高すぎるまたは低すぎるスコアを助長する可能性があることです。評価をより客観的にする1つの方法は、 よりデータ駆動型にする.
たとえば、売上高では、マネージャは通常、売上高、新規顧客、会話率などの定量的要因に基づいて従業員の評価の多くを行います。カスタマーサービス担当者の場合 調査スコアを使用する あるいは、評価期間全体にわたって労働者の好意的で不利なレビューを追跡することは、目的を改善するかもしれません。 「あなたは顧客にあまり役立っていない」と言うのではなく、「あなたが働いた顧客から85パーセントの承認評価しか受けていない」と言うことができます。したがって、労働者の評価はに基づいています。 測定基準主観的な視点ではありません。
より多くの人々を巻き込む
Bloomberg Businessによると、1人の評価者の大きな偏りを排除するためのもう1つの戦略は、評価に複数の人々を参加させることです。一部の企業では 360度フィードバックツールある特定の労働者が、直属の上司、同僚、同僚、同僚、およびクライアントの組み合わせによって評価されます。このタイプの評価では、さまざまな役割を持つ人々が従業員のパフォーマンスについてどのように感じるかを、ワーカーの管理者が判断できます。何か問題を抱えている5つの異なる役割の5人の異なる人々に反対するのは労働者にとって困難です。この徹底したシステムは、 影響の不確実性 トップダウンの鑑定評価におけるマネージャーのバイアスから。
