重要な経営上の決定を下す際には、リーダーが異なればスタイルも異なります。意思決定アプローチは、当面の問題の重要性、スタッフの経験とスキル、そして組織が許容できるリスクの量によって異なります。成功する管理者は、すべての決定に対して単一のスタイルを採用するのではなく、状況の要求が変化するにつれてスタイルを変えることができます。
トップダウン
指揮スタイルとも呼ばれるトップダウンの意思決定スタイルでは、担当する最も上級の幹部が、たとえあったとしてもスタッフにあまり相談せずに意思決定を下します。これは人々を管理する独裁的な方法のように思えるかもしれませんが、場合によっては、それが唯一の実行可能な解決策です。例えば、危機的状況では、相談して議論するのに十分な時間がない場合があります。他の場合では、リーダーは決定の複雑さを理解するのに十分資格のある唯一の人かもしれません。当面の問題が非常に単純でアイデアを交換するための時間と労力に見合うだけの価値がない場合もあるかもしれません。
相談する
指揮スタイルの反対は、相談とコラボレーションのうちの1つです。ここで、最終的な決定は一人の個人によってとられることができるが、問題の識別と解決策の実行に関与する人々が相談を受けた後に初めてである。チームの精神を植え付け、意思決定を実行するときに人々が密接に協力することを奨励しようとしているときに、他の人に相談することが意思決定を下すための最善の方法です。このスタイルは、一人の人間が状況のすべての詳細を知らない場合にも必要です。たとえば、製品を設計するときには、その製品が顧客のニーズを確実に満たすようにするために、エンジニアリング、販売、製造のスタッフの投入が必要です。
分析的/手続き的
一部の組織では、意思決定プロセスを簡素化するためにルールと手順を整備するのが最善の方法です。たとえば、市場のリーダーよりも少なくとも15％、最も安い競合会社よりも10％以上高い価格で商品を販売するというルールを採用できます。そのような規則は、意思決定プロセスに規律を課し、時間を節約し、一貫性を可能にします。すべての決定をこのように形式化できるわけではありませんが、時間と労力を節約するために頻繁に行われる決定を自動化する必要があります。
民主的な
場合によっては、組織は、年功序列、順位、および経験を無視し、代わりに大多数が望むものを採用するのが最善だと思います。決定が全員に同程度に影響を与える場合、これは特に当てはまります。たとえば、会社のクリスマスパーティーを開催する場所、または食堂で提供する食品を決定するときに、企業は単に投票を行い、その結果に基づいて決定を下すことがあります。このように、皆は彼らの入力が重要であるように感じます。この種の意思決定はまた、特に投票が公然と行われた場合には、組織に対して決定を正当化する必要性を排除します。
