営業予算は、企業が来年度の財務計画を策定するためのロードマップとして機能します。これには収益と費用の両方が含まれ、通常は損益計算書の形式で表示され、財務目標と今後達成したい活動の目標を文書化するための有益な方法を提供します。
事業主として、あなたはあなた自身があなたの会社の財務上の決定を導きそして支持するために予算を必要としているのを見つけるかもしれません。計画している支出の種類に応じてさまざまな予算の種類があり、多くの企業は、次の12の目標を文書化するために、年間予算、原価センタ別予算、トップダウン予算またはボトムアップ予算などのバージョンを使用します。数ヶ月
運営予算とは
営業予算は、会社の今後の営業収益および費用の予測表明です。倉庫を建設するための費用など、資本の購入または投資のための費用は含まれません。営業予算は通常、月ごとまたは四半期ごとにまとめられ、1年間をカバーします。
費用には、売上原価（製品を生産するための直接費）、および会社の販売活動および一般管理活動に関連する営業費用が含まれます。詳細レベルに応じて、運営予算には、減価償却費、償却費、支払利息、および来年度に予想される税金費用も含まれる場合があります。
運営予算は、予算を計画するときに品目ごとに調整できるように、行ごとに費用と組み合わされることがよくあります。たとえば、年の最初の3か月間にコンサルタントに支払うことを会社が知っている場合は、この明細項目の詳細を予算に含めることで、残りの期間の費用を予算から削除できます。年。または、6月に賃料が上昇することを会社が知っている場合は、これを明細詳細予算に含めることもできます。
多くの部門や他の事業体を抱える大企業は、各事業ユニットに対して別々の運営予算をまとめ、それを会社全体の1つのサマリーレベルのマスター予算にまとめることがよくあります。
予算の種類は何ですか？
企業はさまざまな理由でさまざまな種類の予算を使用しており、4つの主要な種類または方法はそれぞれさまざまな状況で機能します。
- 増分予算： おそらく最も一般的に使用されている、簡単な予算作成方法です。単に昨年の会社の実際の数を取り、特定の割合で増減します。たとえば、ある企業が、最も売れている製品の売上高を10パーセント増やし、未使用のオフィススペースの支出を5パーセント減らすという予算を立てることができます。これは簡単なため一般的な方法ですが、インフレなどの外部の影響を無視する傾向があります。さらに、管理者は経費の増加をより高い割合で見積もって、常に予算を下回っているように見せることができます。この予算編成方法は、コストを削減したり効率を上げたりする努力を経営者にやる気を起こさせる可能性があります。
- 活動ベースの予算 売上高1億5000万ドルの目標など、出力目標を持つトップダウン予算の一種。トップダウン予算には、目的に基づいて高レベルの予算を策定する上級レベルの管理者が関与します。この予算は、この目標を達成するために必要な活動とそれらの活動を実行するためのコストを決定するために部門管理者に与えられます。
- バリュープロポジション予算 この種の予算では、より慎重な検討が必要であり、予算内のすべての項目が顧客、従業員、および会社の他の利害関係者に価値を生み出すかどうかという問題があります。
- ゼロベースの予算 このタイプの予算は、各部門がゼロ予算で始まることを前提としています。各予算費用は、追加する前に正当化する必要があります。この種の予算編成は時間がかかりますが、財政的に業務を再構築する必要がある、またはそうでなければ支出をきめ細かく管理する必要がある企業に適しています。この種の予算編成は、事業を継続させる中核的な運用コストよりも、裁量的コストに対してより効果的です。
なぜ予算が必要なのか
企業は、成功するためにビジネスの現在の財務状態と連絡を取り合うことができるだけでなく、来年度の収益および費用を計画できるように将来の数ヶ月間に予想していることを予測することができなければなりません。運営予算は、経営陣が今後12ヶ月間の財務上の目標と目標を設定および伝達する方法を提供し、従業員と経営陣がそれらの目標に対して説明責任を負うようにするために使用できるため、重要です。会社が実際の業績がどのように予算目標を追跡しているかを確認するために、毎月または少なくとも四半期ごとに予算を実際の業績と比較するスケジュールを作成することは珍しくありません。
営業予算と計画プロセスは、予期しない状況が発生した場合に企業が準備する機会も提供します。たとえば、企業は、収益と費用の目標を設定し、それを資金をスラッシュファンドに投入するのに十分な収益性があるように計画することができます。基金は、景気の低迷、大手サプライヤーの喪失、頻繁な顧客の喪失、または会社のキャッシュフローに悪影響を及ぼす可能性があるその他の種類のビジネス上の問題が発生した場合に使用できます。
効果的な予算を作成することは、芸術と科学の一部です。事業主として、あなたは自分のチームができる能力の種類を反映した予算を作るという観点から、どこで基準を設定するべきかを考え出す一方で、あなたの会社がそれに合わせて維持するために何をする必要があるかを考える必要があります。その競合他社や同業者を破って、その市場で優れています。市場や投資家があなたの会社をリーダーであり達成者であると認識するのに十分高いレベルに予算目標を設定することが重要ですが、目標を見逃して否定的な見方をしないよう現実的な十分なレベルに目標を保ちます。
予算の例
企業は、企業の規模、構造、業種、その他の考慮事項に応じて、さまざまな方法で予算をまとめることを選択します。たとえば、部門別に予算をまとめ、CEO、財務、施設、ITなどのカテゴリにまとめることができます。これらの各セクションには、給与、弁護士費用、コンピューター費用、および事務費など、同じ要素があります。
いくつかの会社は原価センタによって彼らの予算を準備します。原価センタは部門ではなく部門です。製造会社では、製造部門または保守部門の可能性があります。これらの部門は直接の営業経費に対して責任を負い、事業の販売または収益を生み出す部分に関与したり管理したりすることはありません。このタイプの予算では、各原価センタの利益を計算するのは困難です。なぜなら、それには収入と建物の賃貸料などの間接費を割り当てる必要があるからです。
別の予算の例はトップダウン予算の方法です。この予算策定プロセスでは、経営陣が会社の目標と目標を最上位に設定してから、それらの目標と目標を会社の部門管理者にプッシュする管理が必要です。予算目標は経営陣によって決定されます、そして部門は上級管理職によって設定された目標と目標を満たすために彼らの別々の予算を構成する方法を見つけなければなりません。
このタイプの予算編成は、部門によって作成されず、課されているため、部門の中レベルおよび下位の管理者が予算の所有権を取得しないという欠点があります。トップダウン予算はそれほど効果的ではないと考える人もいますが、それは、現場で起きていることや会社の日々の運用ニーズの詳細から管理が切り離されることが多いためです。
ボトムアップ予算はトップダウン予算の逆です、そしてそれは分野の外の人々から始まります。各部門は独自の予算を立案する責任があり、日常業務に携わる担当者は通常、部門予算のすべての明細について最も知識が豊富です。このため、ボトムアップ予算はトップダウン予算よりも詳細で多くの場合正確です。予算はまだ目標に基づいて構築されているので、たとえ余分な詳細があっても、それは会社の実際の結果とはまったく異なる可能性があります。
予算上の課題：土のうまたはストレッチ？
予算編成は、成長率を増やしたり、収入や支出を削減したりして、来年の12か月ごとにコピーを貼り付けるだけでは簡単ではありません。特に、予算が現場の人々によって構成されている場合、ジレンマが生じる可能性があります。おそらくチームは、非常に楽観的ですが到達するのが難しいかもしれない、ストレッチ目標を含む予算をまとめるべきです。あるいは、チームは、予算が重複している予算をまとめる必要があります。これは、目標の達成が容易になることを意味します。
これは、従業員のボーナスが予算に対する業績に関連していることを従業員が知っている場合に特に難しい問題です。特に予算が限られているために同業他社や競合他社より業績が悪くなった場合は、従業員は彼らのボーナスを確保します。
それぞれのアプローチには潜在的な問題があります。その一方で、期待を裏切ることややり過ぎることについては言うべきことがありますが、その一方で、ストレッチ目標を設定すると、人々やチームは快適ゾーンの外に出ることになり、これまで予想外または達成不可能な肯定的な結果を得ることができます。
予算の目標が法外なものになりすぎると、従業員は予算を無視するか、リーダーシップの考え方に疑問を投げかけるようになり、スタッフの能力を正確に評価することができます。さらに、収入予算が達成不可能なレベルに設定され、追加の人員の雇用や給与などの営業費用がインフレした売上に対応するように設定されている場合、企業は十分に活用されていないリソースにお金を使い過ぎることになります。
資本予算と予測
会社の資本予算は営業予算と相互作用するかもしれませんが、それはまったく別の資金です。資本予算では、新しい生産設備の購入、新しい倉庫の建設、投資、新製品の発売など、大規模または高価なプロジェクトの計画とそれに関連する収益と費用を詳しく説明します。資本予算もしばしばプロジェクトごとに行われ、財務的には正味現在価値またはNPV計算、あるいは内部収益率またはIRR計算としてモデル化される可能性があります。
これらの方法はどちらも一般的に使用されており、プロジェクトの実行可能性を評価し、製品が生み出すことができるキャッシュフローの量を見積もり、投資収益率を決定し、そうでないかどうかについて判断する方法を管理に提供します。プロジェクトを引き受けます。会社は、会社にとって最大の利益を生み出すことができるものを決定するために、さまざまな仮定でNPVまたはIRR計算の2つまたは3つの異なるシナリオを実行することがあります。
多くの企業は、運用予算とともに予測もまとめています。それは重複しているように見えるかもしれませんが、予算は会社が達成したいものを表します、例えば年の売上高の一定の割合増加、経費の一定の減少または雇われた一定の数の追加のスタッフなど。
一方、予測は、金融の現実に近い考えを表しています。会社は年の初めに予測を作成します、そしてそれは1月の予算に非常に似ているかもしれません。ただし、実際の結果が発表されると、会社は実際に起こっていることに基づいて予測を更新します。これは予算に似ている場合とそうでない場合があります。この予測では、短期の計画立案を支援し、収益または費用のいずれについても予算目標を達成できない可能性があると思われる企業の努力を方向付けるためのツールを経営陣に提供します。
