2001年に、ビジネス戦略のエキスパートでバランススコアカードの業績測定システムの作成者であるRobert S. KaplanとDavid P. Nortonは、戦略マップを「戦略重視の組織」という本にまとめました。単一ページの図は、単一の長期目標を達成するための戦略を説明および伝達するために使用されます。人事部門では、戦略マップは、人事戦略が戦略的ビジネス目標にどのようにリンクして付加価値を与えるかを記述して示しています。
レイアウトと部門
空白の戦略マップは、4つの水平セクションに分割された単純なボックスです。ボックスの左側には、財務、顧客、内部、ラーニングと成長セクションのラベルがあります。最初の2つのセクションでは、会社の目標に沿った成果（財務および顧客重視の期待）を確立します。次の2つのセクションでは、内部および学習と成長のインプット、または人事がインプットの期待に応えるための計画について説明します。マップはテキストボックスと接続線を使用して、入力セクションと出力セクション間の関係と目標を作成および識別します。
財務上の期待と目標を設定する
このチャートを使用して、会社の戦略計画で特定された長期目標を達成するために必要な財務成果を説明します。組織価値の最大化などの目的のために、会社が定めた生産量の要件には、総売上の増加、生産性の向上、および経費の削減が含まれます。 HRがどの部分にどの程度影響を与える可能性があるかを決定します。適切なアウトプット要件の下に、これらの予想と金額を入力します。たとえば、人事部門は離職率を10％引き下げることを約束します。これにより、現在のコスト見積もりによれば、採用および採用の経費が年間25,000ドル削減されます。
顧客重視の期待を定義および設定する
それぞれの経済的期待に対して、人事部門の顧客が誰であるかを定義し、人事部門が財務上の約束を確実に達成するために顧客が何をするかを説明します。 JungleRedCommunication.comの著者兼共同創設者であるJeremy Hunter氏によると、人事部門の顧客はほとんどの場合人ではありませんが、従業員の関与、健康、多様性など、従業員に関連する「もの」です。たとえば、従業員のエンゲージメントを高めると離職率が下がる、またはより健康な従業員が生産性を向上させると言えます。
内部入力
顧客志向のアウトプットを達成するためにHRが取るべきステップを説明しなさい。 Hunter氏によると、内部入力は高度なステップであり、システムを実装するために必要な技術やトレーニングではありません。たとえば、人事部門は、リーダーシップ開発、従業員表彰プログラム、および業績評価の改善が、従業員のエンゲージメントを高めるための適切なステップであると判断する可能性があります。同様に、健康プログラム、毎年の安全衛生見本市、および従業員を配置した安全チームが、より健康的な労働力を生み出しています。
学習と成長への取り組みを確立する
内部入力を目標から現実に変換するためにHRが何をしなければならないかを特定することによって、戦略マップを完成させます。学習と成長のイニシアチブは、ハウツーリストではなく、これらの目標を達成するために必要な特定の知識、スキル、能力です。ハウツーリストは、戦略マップを実装ツールとして使用するときに後から追加されます。たとえば、リーダーシップ開発の目標には、メンタリング、オンライン管理トレーニングプログラム、およびコンピテンシーベースの業績評価を実施して、管理の専門知識、コミュニケーション、人材スキル、およびリーダーシップの役割に必要なビジネスプロセスの知識を習得する必要があります。
