2008年、初めてトヨタの販売がゼネラルモーターズを上回り、トヨタは1931年以来GMが所有していたタイトルである「世界最大の自動車メーカー」のタイトルを獲得した。トヨタの成功は、セットによって固定された革新的な生産システムに起因する「トヨタウェイ」と総称される会社の価値観。
TPS
トヨタ生産方式（TPS）は、同社の有名な生産モデルです。 TPSの原則は、「リーン生産」と呼ばれることもあります。第二次世界大戦後の数年間に設立されたTPSは、人や機械を問わず、利用可能なあらゆるリソースを最大限に活用するように設計されています。 TPSの最も重要な目標の1つは、無駄を排除することです。日本語で「ムダ」と呼ばれる無駄な慣行は、従業員の怠惰から過剰な在庫まですべてになり得ます。
改善
トヨタの重要な企業価値の1つは「改善」と呼ばれ、「継続的な改善」を意味します。改善の原則に従い、突然の「ゲームの変化」のアイデアとは対照的に、継続的かつ段階的な革新に注力します。 Kaizenは、研究開発部門の従業員だけでなく、全従業員の責任と見なされています。 Matthew Mayは、彼の著書「The Elegant Solution」の中で、トヨタが年間100万の新しいアイデアを実行していると見積もっています、それらのほとんどは普通の工場労働者から来ています。
げんちげんぶつ
もう1つのコアバリューは、「現場へ行く」とおおまかに言い換えることができる表現である「genchi genbutsu」として知られています。個人的な観察を通して情報を確認することによって問題を徹底的に理解する習慣です。例えば、管理者は工場の現場に行き、プロセスを観察し、コンピューターのデータや中古の情報に頼るのではなく、労働者と対話して状況を理解します。この慣行は、管理職だけでなく役員にも適用されます。豊田明夫トヨタ会長は、工場外の自動車を個人的に検査するために予告なしに自動車販売店を訪問することが知られています。
人
トヨタの成功の分析で見落とされがちなのは、その人たちです。 Kaizenは、会社が従業員が自己改善プロセスに貢献することを期待していることを示し、またそれが彼らの入力を重んじることを示しています。無駄を排除するためのもう1つの要素は、工場内の人々がテクノロジと対話する必要があることを認識することです。これがよりシームレスに行われるほど、工場はより効率的になります。管理を容易にし、モチベーションを高め、問題解決を改善するために、人々は小さな作業チームに編成されています。
