今日最も普及している管理モデルの1つである、変革的リーダーシップは、鼓舞し意欲を高める能力にかかっています。それは最初に1948年にマックスウェーバーによって行われ、1970年代にサーマクレガーバーンズによって拡張カリスマとリーダーシップを結ぶ研究に基づいています。このモデルは、4つの重要な概念またはスタイルを中心に構成されており、「4つのI」と呼ばれることがあります。理想化された影響、感動的な動機、個人的配慮、および知的刺激。
理想的な影響
理想化された影響は、その最も基本的な形では、ロールモデルになることを意味します。変革のリーダーは、毎日、そしてこれらの行動を生きることによって、望ましい行動を示します。 「ウォーキング・ザ・トーク」とも呼ばれる理想化された影響は、カリスマ的英雄に関するマックス・ウェーバーの最初の研究に戻ってきます。ウェーバー氏は、歴史の最も効果的なリーダーは、自分たちがしていることが最も得意であり、従業員やフォロワーが目指すべき理想であると認識していることを発見しました。変革的リーダーシップはこの概念を労働力に適用します。
心に強く訴える動機
心に強く訴える動機は、共有された組織のビジョンへのコミットメントを必要とします。変革のリーダーは、このビジョンを実現するために、従業員がもっと一段と賢く働くよう働きかけます。この次元で成功するには、影響力を行動に移すためにある程度のカリスマ性が必要です。リーダーは、より大きな企業ビジョンを実現するために、同僚が行動を起こすように促すチームワークの雰囲気を作り出します。理想化された影響がビジョンを促進し、行動する正しい方法を示しているのに対し、インスピレーションを与える動機は、ビジョンを現実にするために真の行動をとることを従業員に奨励します。
個別の検討
ほとんどすべての組織は - 明確に変革するかどうかにかかわらず - 成功のために必要なスキルを教えるか高めるために何らかの形で個別化された配慮を使います。指導、指導、助言はすべて個別の考慮の例です。変革的リーダーシップは、組織全体を改善するために従業員のニーズを特定して満たすことをリーダーに要求します。目標は、組織のビジョンを実現するために、従業員が持っている重要なスキルを資産に明らかにして活用することです。それには従業員のニーズと動機についての基本的な理解が必要です。
知的な刺激
知的刺激は、創造性と革新なしには、長期的な成功は不可能であることを認識しています。変革のリーダーは、既存の組織の問題に対する新しいアイデアと新しいアプローチを奨励します。長引く概念に挑戦することは罰するよりもむしろ奨励されます。管理者は、より高いパフォーマンスとより良い結果を継続的に要求することによって知的刺激を促進します。これらの課題を解決するのに必要なすべてのツールを提供する理想的な組織では、従業員は組織が期待を超え、競合他社を凌駕するのに役立つ革新的なソリューションで対応します。
