臨床心理学者のFrederick Herzbergは、労働者のやる気を引き出すことに興味があり、従業員が自分の仕事に求めているものを見つけるために研究に着手しました。彼の研究は、2要素動機づけ - 衛生学の理論を作り出し、従業員を動機付けるものに焦点を合わせました。その基本は人間の行動と基本的な人間のニーズの充足です。 Herzbergの動機づけ - 衛生学の理論は、お金だけでなく本質的な満足がいかに職場で最適なレベルで実行することを従業員に強いるかを明らかにしています。
衛生要因は何ですか？
Herzbergの1959年の2つの要因による動機づけ - 衛生調査は、従業員をやる気にさせそして動機づけするいくつかの要因を特定しました。彼は降格者の衛生要因をあらゆる職場環境での一般的な要因であると呼んだが、それらが存在しない場合、または衛生要因が何らかの形で管理または不適切に実行された場合、従業員の意欲を低下させ、失望させる。
衛生要因のリスト
Herzbergが彼の研究の間に確認した衛生要因は以下の通りです：
- 賃金 または今日では一般に報酬および給付と呼ばれています。
- 職場の方針 会社の規則、手順、プロセスなど。
- 労働条件 身体的および心理的な職場の安全を含む
- 対人関係 同僚、チームメンバー、同僚、同僚と。
- 監督 管理職と従業員の関係、あるいはリーダーシップとスタッフの関係を指す。
すべてが始まるところ：Maslowの理論
Herzbergは、民間部門および公共部門の従業員に経営コンサルティングを提供するための基礎として、彼の心理学トレーニングを使用しました。しかし、ある従業員がアブラハム・マスローのニーズの階層を考慮したのは、従業員がヘルツベルクに何をやる気にさせるのかを尋ねるまでではなかった。 Maslowのヒエラルキー理論は、生存の基本として食物、睡眠、身体的健康などの人間の生理学的ニーズから始めて、人間のニーズをピラミッドに置く。 Maslowの理論によると、これらの基本的なニーズは最も達成しやすいものです。上向きに進むと、人間はまた、避難所や危険の回避、そして帰属意識のように - 他人からの愛情や愛のように - 安全性も必要とします。他人からの自尊心と自信は、ピラミッドの最高位から2番目です。自己実現はピラミッドの頂点にあり、Maslowによると、達成するのが最も難しいです。
Herzbergの研究の基礎は、Maslowの職業生活ニーズの階層を調整することです。生理学的ニーズは賃金を稼ぐことによって満たされます - 従業員が受け取る報酬は食物と水の生理学的ニーズを満たすことに向かって行きます。これらは人間が存在するために必要とされる必要性であり、そしてピラミッドの次の段階を達成することについて考えることさえできる前に重大である：安全性と幸福。安全と幸福もまた、通常の仕事に従事することによって達成されます。 Maslowの階層理論によると、従業員とその家族に避難所を提供する能力は非常に重要ですが、それでも二次的なニーズです。
多くの従業員は、チームメンバーまたは1つの組織構造の下で共通の使命を共有している人々のグループと1日に8時間を費やすという理由だけで所属意識を持っています。彼らが意味のある仕事に従事していると感じるならば、帰属意識はさらに強いかもしれません。従業員は、この人間のニーズが、ほとんどの場合、日常の交流を楽しんでいる同僚と働くことの安定性を通して満たされるときに受け入れられ、感謝されていると感じます。
自尊心はマズローのニーズ階層の最上位から2番目、そして達成するのが最も難しい2番目です。しかし、ここに表彰が出てくるところです - 彼らの仕事に対する表彰を受けたとき、従業員の自尊心は向上します。認識は報酬ではありません。従業員の業績に基づく金銭的な贈り物ではありません。表彰は、よくやった仕事や同僚の前での「ありがとう」を裏付けるものです。従業員の自尊心に加えて、他の従業員は認められた従業員を尊重し、チームおよび組織に対する従業員の貢献を評価します。
自己実現 - 達成するのが最も難しい - は、自分の目標を実現すること、または彼女のキャリアの次の段階に向けて従業員を準備する何かに取り組むことです。たとえば、新しい責任を引き受ける従業員は、より高いレベルの仕事が可能であることを証明するためにそうしています。または彼女は、専門能力開発、実地学習の結果、または追加の職務や仕事に晒されることに興味があります。
ヘルツベルクの衛生要因
Herzbergは、動機付け要素と衛生要因の間に独自の類似点を描きます。彼はそれらを組み合わせて、彼の二要素、動機づけ - 衛生学の理論を作り出した。彼の調査では、Herzbergは従業員にインタビューして彼らが何を感じたのかを判断しました 満足者 そして 不満 職場で。 Herzbergは、満足者は職場の動機づけ者であり、不満者は衛生上の要因であると判断しました。興味深いことに、Herzberg氏によると、従業員の間で不満をもたらす衛生上の要因は職場では一定です。賃金と職場方針。労働条件;同僚との関係。上司と従業員の関係そして全体的な監督または従属的な立場にあること。
満足のいくものは、多くの職場環境や雇用環境に存在する動機付けの要因です。 Herzbergによると、満足のいくものは、職務、責任と仕事、成長と成長の機会、そして仲間や監督者による認識と認識です。このリストの満足者から明らかなことは、お金や目に見える報酬が満足者の中にいないということです。
Herzbergの調査結果は、賃金が低い、または金銭的な報酬がないために、従業員が仕事を辞めないという理論をほぼ確認しています。約2万人の従業員を対象としたBranhamの調査によると、従業員は自分の仕事が大切だとは思わず、リーダーシップを信頼せず、上司が成功するために必要な支援を提供していません。
衛生要因がビジネスに重要な理由
事業を維持することがすべての企業の目標であることを知るために調査研究を行う必要はありません。一方、従業員のやる気を引き出すもの（満足者）と、逆に従業員のやる気を引き出すもの（不満）を明らかにするには、多くの場合、調査が唯一の方法です。 Herzbergの研究目標は、会社の収益に深刻な影響を及ぼしているため、従業員の意欲を低下させる衛生要因を特定することでした。企業が生き残るためには、やる気をなくさせる衛生要因が必要ですが、これらの衛生要因の現れが中心から外れていると、最終的には事業を閉鎖しなければならなくなる可能性があります。
Herzbergの衛生上の要因は、賃金と職場の方針、労働条件、同僚との関係、上司と従業員の関係、および従属的な立場にあることです。衛生上の要因が中心から外れている場合、それはそれらが正しく実施されていない、一貫して適用されていない、会社の目標とずれている、あるいは業種や産業のタイプに適さないことを意味します。
例えば、賃金は必要な衛生上の要因ですが、公正な補償と福利厚生のパッケージなしでは多くのことがうまくいかないことがあります。従業員が他の場所で仕事を探す理由は他にもたくさんありますが、Leigh Branhamの調査によると、お金が従業員を辞める理由として最も可能性の低い理由の1つです。しかし、人材派遣会社のRobert Half氏は、財務担当の専門家 - 最高財務責任者とスタッフ - を調査し、給与と給付がCFOの38パーセントとスタッフの28パーセントが辞職する理由であることを知りました。しかし、衛生上の要因が関係しているところについて企業が心配すべきことは、売上高だけではありません。低賃金や非競争的な給与や福利厚生パッケージは労働力の士気を低下させる可能性があるため、これはビジネスにとって重要な要素です。またあなたのビジネスにとって有害なのは、低賃金を支払うことと労働者を公正に補償しないことで評判を得ていることです。
職場の方針や労働条件などのその他の衛生上の要因も、従業員に対して働くと、事業に悪影響を及ぼす可能性があります。あなたの人事部門が会社のリーダーシップだけに利益をもたらす方針を実行するとき、またはあなたの労働条件が危険であるならば、あなたは全体的な仕事の満足度が急降下すると予想するべきです。一方、職場の方針が十分に検討され、従業員とリーダーシップに明確に伝達されていれば、従業員全体が規則を理解し、それを順守することになります。職場の方針は、地位、地位、または性別、民族、人種、宗教などの職務に関連しない要素を考慮せずに、差別のない方法で適用する必要があります。
Herzbergの研究における残りの衛生要因 - 同僚との関係、上司と従業員の関係、および全体的な監督またはリーダーシップ - はすべて、職場で必要な要素です。 Branhamの調査によると、貧弱なリーダーシップが従業員が他の場所で機会を探す主な理由の1つであるため、それらもビジネスに不可欠です。職場での無効な関係により、従業員は離脱して意欲を失う可能性があります。
従業員を大切にしている企業は、チームビルディングとチーム開発に集中し、まとまりのある共同作業の関係を築くことに重点を置いているため、これらの問題は発生しません。従業員に高い価値を置くことは、企業がヘルツベルクの衛生上の要因を転用して、職場での倦怠感を引き起こすのではなく、企業に働きかける方法です。
従業員を満足させる方法
Herzbergの研究は、雇用主にとっての一種のプレイブックです。彼が特定した動機に基づいて、従業員を満足させることは雇用主にとって簡単なはずです。満足のいくものは、職務、責任と任務、進歩と達成のための成長と機会、そして同僚や監督者による承認です。やる気を起こさせるためには、従業員の職務、責任およびタスクを彼らのスキル、資格および興味と一致させるべきです。このプロセスは採用と選択のプロセスから始まり、雇用関係を通じて継続する必要があります。
仕事とその要件は、時間の経過とともに変化することが必要です。正確な職務内容を把握することは重要ですが、単に職務内容を更新するだけでは不十分です。職務分析は不可欠であり、正確な職務の説明を維持するためには、従業員から日々の責任と仕事についてのフィードバックを得ることが重要です。この満足のいくものが従業員にやる気を起こさせることができる方法の1つは、仕事のローテーションを探ることです。職務ローテーションは、従業員を社内の他の職務や機能にさらします。それはまた彼らに新しいスキルを習得し、彼らに興味がある会社の他の分野について学ぶ機会を与えます。
スキル、資格、興味、従業員の責任、およびタスクをうまく組み合わせることが動機ですが、成長と機会もそうです。自分の分野で学び成長する機会を従業員に提供することは重要なメッセージを伝えます。それはあなたが従業員の貢献を大切にし、あなたが彼らの成功に興味を持ちそして投資したということです。 Forbesの寄稿者であるVictor Lipmanは、2014年1月の記事で「成長の可能性は非常に大きな動機付けの違いを生み出すものだ」と述べています。そして、それは単に昇進や昇給だけではなく、Lipmanが動機付けていると言っています。また、「経済成長、キャリア成長、職業的成長、個人的成長」も含まれています。
成長の機会を提供するための多面的なアプローチは、従事し満足した労働力を生み出すことができます。この文脈では、職業的成長と個人的成長は、従業員の現在の仕事とは直接関係しない機会となり得ます。あなたが必要とする技術的なスキルやリーダーシップの能力を発揮しているために、新しいスキルを習得したりプロジェクトを主導する機会を従業員に与えると、それはプロフェッショナルでも個人でも成長します。また、従業員のスキルと適性に基づいて従業員を選択した場合も認識されます。認識は、Herzbergが認識している動機の1つです。
従業員の貢献を認めてもらうことは、非常に大きな動機です。従業員の認識と従業員の報酬は2つの非常に異なる概念です - それはあなたの感謝を示すためのボーナスや贈り物のようなお金を含むのは後者です。ただし、表彰には、全員会議での従業員の仕事に対する賞賛に至るまでのカジュアルな「お疲れ様でした」というものも含まれます。特に同僚がいるときに従業員の業績を認識することは、従業員をやる気にさせるのに理想的な方法です。これは、あなたが認識している従業員だけでなく、すべての従業員をやる気にさせることができます。同僚の業績を公的に（または私的に）賞賛するのを目撃した従業員は、同僚を誇りに思うだけでなく、従業員を認識していると自負しています。
