強制配電実績評価の定義

従業員の業績評価にはいくつかの異なる種類があります。しかし、何千人もの従業員を抱える大規模な組織で最も好まれているものの1つは、「強制配布」です。多くの雇用主は、それが従業員の業績を評価するための最良の方法だと考えています。他の人たちは反対に強い見解を持っている。

バックグラウンド

ゼネラルエレクトリックの元最高経営責任者であり、経営管理論文「Winning」の著者であるJack Welchは、ほぼ独力で強制配給の評価を有名にしました。ゼネラルエレクトリックでは、ウェルチ氏の仕事は、トップパフォーマーに報酬を与え、中間カテゴリーの従業員を育成し、最も低いカテゴリーにランク付けされた従業員を解雇しようとすることでした。このシステムは「ランクとヤンク」と呼ばれることもあります。つまり、従業員をランク付けしてから最悪の従業員をランクアウトします。

特徴

強制配付実績評価によると、従業員は自分の業績で判断されます。チームワークとチームベースの目標よりも個々の業績を評価する従業員にとっては、これはやりがいのあることです。従業員のランク付け方法には、「目標管理」またはMBOがあります。評価年の評価年度の終わりには、完了した目標にチェックマークが付けられ、その目標を達成するために行われた作業の量と質に対して、従業員に報酬が与えられます。

効果

ウェルチを含む専門家は、労働力の20パーセントがAの範囲に入ると推定しています。ある範囲の従業員はしばしば寛大に報酬を与えられて、会社とのリーダーシップの位置のために手入れされます。

単純に期待に応えるがAクラスの従業員になるために上がる可能性があるかもしれない従業員として、従業員の大部分はBカテゴリーに属すると言われています。ランクBの従業員には、業績改善計画が導入されているか、または異なるMBOのセットが実装されているか、または改善の見込みを示す従業員に割り当てられているメンターさえあります。期待は平均的なパフォーマーが改善するか、最終的にトップランキングに入る機会を与えられることです。従業員はしばしば上司から指導を受けているか、または会社は彼女の改善を支援するために専門能力開発活動に投資するかもしれません。

強制配付実績評価の最低順位はCです。C範囲の従業員は、上司によると実績基準を満たしていません。早い段階で設立されたMBOが非常に不完全なものであるか、あるいは従業員が組織に適していないだけです。

検討事項

彼の記事「The Case For 20-70-10」では、ウェルチ氏は、「より一般的には、ある人が一定期間最低10％の状態になっていると、先に進むことについて会話を始める」と認めている。これは、強制配給従業員業績評価における方程式の重要な部分です。

強制配賦の査定は明確な指針を持ち、賞与は年度末に支払われる可能性が高いため、通常は時間に敏感な出来事です。これらの理由のために - 管理された、適時かつ過度に正式な - 評価方法の強制的な分配タイプは批判されてきた。また、強制配付審査では従業員と上司の間のやり取りや話し合いが促進されないため、強制配付の批評家はこの種の評価を見て、一方的な決定を支持します。