研究者たちは、管理が1世紀以上にわたってどのように機能するかについての理論を考え出してきました。興味は単なる学術的なものではありません。優れた管理の基礎を確立することによって、研究者はビジネスをより効率的にすることを望みました。古典的な管理理論は機械のようなビジネスを扱いました。管理の新古典派理論は人的要因を考慮に入れた。
古典論
古典的な管理理論は19世紀にさかのぼります。今日の一流の思想家は、業務を合理化し、生産性を高め、そして収益を高める方法としてそれを考えました。古典理論は、労働の専門化、一元化された指導力および意思決定、ならびに労働者のやる気を引き出すための経済的報酬の活用を主張しています。その重要な要素は以下のとおりです。
- リーダーシップは独裁的です。担当者が決定を下し、その下の人々がそれを実行します。上司が部下や従業員と相談する必要はありません。
- 管理は階層的です。階層の最上位には、長期的な目標を設定する所有者、取締役、および役員がいます。次に、全体像の目標を各部門に適用する中間管理職が来ます。管理階層の最下部には、従業員と直接やり取りして日常的な問題を処理する監督者がいます。
- 労働者を専門とする。古典的な理論は組み立てラインでモデル化されました。すべての労働者はプロジェクト全体の一部を専門としています。それは彼らを効率的にし、それが彼らの視野を制限するとしても生産性を高める。
- お金は結果を得る。 会社が勤勉に報いれば、従業員はもっと懸命に働くでしょう。
古典的なモデルは単純で、職場での関係や役割を理解しやすくしました。誰もが明確に定義された仕事をしていました。他のことを心配する必要はありませんでした。しかし、このモデルは労働者を機械の中の歯車に過ぎないものとして近づかせてきましたが、これは20世紀には好まれなくなったアプローチです。
新古典派組織論
管理の新古典派理論は、古典理論の概念を取り入れ、社会科学を追加した。労働者を給料が上がると業績が上がるオートマトンと見なすのではなく、新古典派組織論は、仕事の個人的、感情的、社会的側面がより強い動機となると述べています。
ホーソーン実験 ここでゲームチェンジャーでした。 1924年、Western ElectricはシカゴのHawthorne工場で一連の実験を開始し、賃金優遇、照明レベル、休憩などの変化が業績にどのような影響を与えたかを調べました。どのような変更でもパフォーマンスが向上すると思われたとき、会社は絶え間ない変更が従業員をより激しく働かせるように刺激しているのではないかと考えました。それを把握しようとして、心理学者を含む専門家と相談しました。 ジョージエルトンメイヨー.
新古典派アプローチの始まり
Hawthorneのマネージャの一人は、経営陣がより適切に対処したため、テストグループのパフォーマンスが向上していることを既に把握していました。会社が彼らにもっと注意を払っただけでなく、グループのスーパーバイザーは彼らに話をし、そして個人として彼らと対話しました。監督者は彼らの不満に耳を傾け、軽微な違反にはあまり注意を払わなかった。
メイヨーはグループにインタビューし、彼らが彼ら自身を団結したチームとして見たことに気づきました。彼らがお互いにどのようにやり取りし、お互いに期待したことが彼らのパフォーマンスに経営陣よりもはるかに影響を与えました。金銭的なインセンティブは問題ではありませんでしたが、チームに対する同僚の支持と承認は非常に重要でした。
Mayoは、この古典的モデルには欠陥があると結論付けました。まるで純粋な論理に基づいて編成できるかのように、職場に近づきました。現実には、個人的、非論理的、非公式の取り決めが生産性にも大きな役割を果たしました。管理の新古典派理論は、労働者を人として扱うことを中心に構築されました。
新古典主義思想のルーツ
1世紀前のメイヨーの結論は今は当たり前のことですが、当時は過激でした。
- 監督者は、優れた対人関係のスキルを持っている必要があります。離れた、独裁的な管理が従業員を疎外します。
- 監督者および管理者は、リスニングおよび面接のスキルについて訓練を受ける必要があります。
- 労働者の個人的な問題や問題は職場の要因です。
- 労働者が自分たちが何らかの支配力を持っていると感じる場合、彼らはより良い業績を上げます。
- 労働者には、仕事に対するフラストレーションを表現する機会が与えられるべきです。
- 同僚との接着は、ほとんどの従業員にとって仕事の満足度の大きな部分を占めています。
- 価値のある感覚は、労働条件の変更よりもパフォーマンスを向上させます。
- 純粋に効率に焦点を当て、人的要因を無視してもパフォーマンスは向上しません。
Mayoはこれらの考えを最初に表現した人ではありませんでした、しかし、Hawthorne実験はそれらが有効であることを示すのに長い道を行きました。
新古典派経営論
20世紀の間に、他の管理理論家は古典的モデルに対するメイヨーの批判を展開し、新古典主義的管理アプローチの要素を開発した。
- 人間はロボットではありません。論理的に組織を構成しても、人間の行動によって組織が混乱する可能性があります。
- 非公式の規則や取り決めは、形式的構造よりも作業のやり方に影響を与えます。
- 厳格な分業は、労働者、特に重要でない仕事に割り当てられている労働者を隔離する。
*古典的なアプローチは紙上では効率的に見えますが、実際には効果的ではありません。
- 管理者の権限は部分的に彼の個人的なスキルに基づいています。 「1人のマネージャが最大10人を処理できる」のような普遍的な比率に減らすことはできません。
- 個々の従業員と管理者には目標があります。それらは組織の目的と同じではないかもしれません。
- コミュニケーションは重要です。通信線はオープンで誰にでも知られている必要があり、それらはできるだけ短く直接的であるべきです。
新古典派の長所と短所
管理理論家にとって、新古典派理論の大きな利点は、古典的な管理理論の改善です。新古典派のアプローチは個人と彼らのニーズを考慮に入れたのに対し、古典論は人間の要素を無視した。新古典派理論は、経営陣が完全に機械論的かつ論理的であり得、またそうであるべきであるという信念を強めた。
それを超えて、新古典派組織理論の基本的な洞察は、システム理論や偶然性理論などのその後のすべての理論にとって不可欠でした。後に来るすべてのものは、新古典主義のコア上に構築されました。新古典派の研究は心理学者と社会学者を管理の研究に引き入れ、規律をより強くした。
管理の新古典派理論に対する1つの批判は、新古典派理論がそれ自身で立っていなかったということです。それは人間の洞察を加えた古典的な管理理論でした。それに加えて、新古典派のアプローチは何十年も前のものです。それは時代遅れになりました。状況論的および偶然性理論などの新しい理論では、新古典派管理理論の限界がわかります。
- それは組織とそれがその中の人々とどのように相互作用するかに焦点を当てています。周囲の環境は考慮していません。
- どのような環境でも一貫して機能する、会社を運営するための1つのアプローチがあると仮定します。
新しい経営理論
状況論的および偶発的な経営理論は、リーダーが柔軟であるべきだと仮定しています。ある状況でリーダーシップのスタイルとして機能するものは、異なる環境では失敗するかもしれません。
状況リーダー 職場および社外の従業員と現在の状況を把握します。それから、彼らは現在の状況で彼らの目標を最もよく達成することができる管理スタイルを採用します。新古典派の管理者のように、状況リーダーは人々を理解しなければなりません。ただし、それらはより柔軟で適応的です。
状況理論のように、 分割理論 状況が異なれば、管理スタイルも異なると想定されます。しかし、コンティンジェンシー理論家は、マネージャのスタイルは固定されており、環境に合わせて変更できるものではないと考えています。マネージャーが特定の状況に適したスタイルを持っているかどうかは、成功の秘訣です。管理者と状況が一致しない場合、失敗は避けられません。
これらは、新古典派モデルを置き換えるために来た理論のうちの2つにすぎません。
