事業主は一般的に、従業員のやる気を起こさせ、自社の成長を支援するために目標を設定します。ただし、目標による管理（MBO）と呼ばれる理念は、売上を一定量増やすなどの大きな目標をいくつか設定するのではなく、全レベルで目標を設定します。 MBOプロセスは効果的ですが、一貫した監視と更新が必要なため、管理上の面倒な作業にもなりかねません。
より大きな従業員の関与
MBOプロセスは、会社の目標設定に関わるすべてのレベルの従業員を獲得することに重点を置いています。 1つの利点は、生産ラインや売場から遠く離れた役員や上級管理職だけにその力を確保するのではなく、目標を実際に達成することになる従業員に目標設定力の尺度を与えることです。 。 MBO計画プロセスでは、全社の従業員が計画の一部を成功させることを望んでいるため、目標を達成するように動機付けることができます。
追跡はトリッキーです
MBO手法では、企業は目標に向かっての進捗を常に監視し、それらの目標をサポートしていないプロセスやプロジェクトを修正することが求められます。一貫性のある改訂と再フォーカスは、会社が目標を達成するための軌道に乗っていくのを助けるかもしれません。しかし、いつ、そして何かが「機能していない」かどうかを判断することに関して矛盾が生じる可能性があります。非常に多くの人々がそのプロセスに投資されているので、プロジェクトを時期尚早に放棄する圧力があるかもしれません。そして、それらのプロジェクトに割り当てられた人々からの激しい抵抗があるかもしれません。
常時改訂の危険性
管理計画を絶えず更新すると、明確な目標や方向性を持たずに会社を離れることがあります。 MBOプロセスに対する1つの批判は、企業が自分たちの最も直接的な目的を達成していないように見えるときはいつでも、彼らの計画を改ざんする可能性があるということです。企業は目標の再編成に多くの時間を費やし、最終的に何も達成しない可能性があります。多くの修正を必要とせず、管理上の負担が少ない、従来の会社の使命声明で概説されている、あまり具体的でない目的を選んだ企業もあります。
すべての状況に対応するわけではありません
目的による管理の先駆者や支持者でさえ、それは慎重に入力されなければならないプロセスであると警告しています。影響力のある管理コンサルタントのPeter Druckerは、MBOのアイデアを開発したことで広く知られています。 1945年という早い時期に、彼はマネージャーが日々の活動に頻繁に関与するようになるため、それらの活動を会社の目標の達成に関連付けることを忘れることを指摘しました。しかし、「The Economist」は、ドラッカーは、管理の非効率性を処理する方法として、最終的にMBOを軽視したと述べています。彼はその方法を否定しなかった。むしろ、明確な組織目標がプロセスに加わらないと、MBOの有効性は急激に制限されるだろうと彼は言った。
