その革新的なフットウェア、スウッシュのロゴ、そして“ just do it”というスローガンですでに知られているナイキは、労働力管理の分野でも飛躍的な進歩を遂げています。ナイキのフラットな構造はレガシー企業の中でもユニークなので、このブランドは大企業の内面的な仕組みの優れた研究になります。同社は、このフラットな構造を使用して、官僚と新しいアイデアの展開時間を最小限に抑えながら、従業員とサブ部門の間の透明性と敏捷性を最大化します。
フラット構造とは
フラットな構造では、2つの異なる種類のビジネス階層が混在します。複数の人が1人のリーダーに報告する従来の階層と、チームが特定の製品、顧客基盤および地理に基づいて分割される製品階層です。 Nikeのフラットな設定では、チームは製品に基づいて分割され、別々の製品マネージャに報告されますが、より広範な部門マネージャにも責任があります。フラットな構造では、従業員は通常、最低2人のマネージャに報告します。1人はより多くのプロジェクトベースの割り当てを処理し、もう1人は規制とポリシーを管理します。
Nikeのフラット構造は、マトリックス構造とも呼ばれ、子会社、Converse、Hurleyなどの複数の部門に分かれており、これらはすべてNikeのグローバル本社に報告されています。ナイキのヨーロッパ本社が管理するEMEAのサブディビジョンはこの構造を再現していますが、アメリカ、アメリカ、アジアパシフィックの各拠点はグローバル本社の監督下にあります。
ナイキの多くの部門は、全体的なナイキブランド名の中で疑似的に独立して活動しています。この統制された自律性により、ナイキのブランドの一貫性が保たれ、一定水準のカスタマーサービスと製品納入が保証されると同時に、別々の地域と製品のブランドに、ニッチな顧客ニーズと要求を満たす柔軟性が与えられます。
フラット構造の利点
この構造の主な利点の1つは、アイデアが伝統的で官僚的な指揮系統にとらわれずに意思決定を行う余地があることです。平均して、Nikeでの最初の設計から実際の製品の製作まで、開始するのに1年半かかります。このような敏捷性のレベルによって、Nikeチームはトレンドや顧客の好みに応じて自分の考えをしっかりと把握し、必要に応じて変更を加えることができます。
ナイキのもう1つのフラットな構造は、透明性を高め、すべての市場に対応できるということです。マネージャは小規模なチームに責任があり、意思決定はより迅速に、そして個々の関係者間のより多くのコラボレーションによって行われます。ナイキの小規模な地域チームは通常、顧客の需要と流通のニーズにより応えますが、工場全体の注文はナイキの本社の権限の範囲内です。
毎年、ナイキの製品は約3万から4万の開発を経ています。色や規則的な特徴のようなものの化粧品の変化は絶えず起こります。ナイキの支店は通常アパレルに重点を置いていますが、履物は主に世界本社の領域にあります。 Nikeの子会社と地域のサブセットの独立性とそれらの唯一の焦点は、統治機関からの干渉やNikeのブランド全体からの逸脱なしに継続的にこれらの変更を行うことを可能にします。
Nikeの行列構造の欠点
その成功の実績にもかかわらず、Nikeのマトリックス構造には欠点があります。この種の組織構造は、明確な役割と階層に基づいていますが、従業員がキャリアを増やすのを難しくしています。これは、従業員の士気と意欲、ならびに定着率に影響を与える可能性があります。
もう1つの欠点は、通信が頻繁に失われることです。部門には、同じ機能に対して複数の部門があり、混乱を招き、処理が遅くなる可能性があります。さらに、組織のコストが増加します。
ほとんどの部門が効率的に機能し、迅速な意思決定を下すことができますが、管理者は多大な作業負荷を負い、より多くの責任を負う可能性があります。仕事に慣れていない人や特定のスキルを持っていない人は、最新の変更に追いついて複雑な状況に対処するのが難しいかもしれません。
