職務評価は、従業員が職を引き受けた後に開始され、レビューサイクルの終了時に終了する業績レビュープロセス（すなわち、年次職務評価）の結果を表します。組織内では、マネージャは職務評価を使用してレビュー期間中の従業員の実績レベルを測定します。従業員は、管理目的を支援するだけでなく、報酬、昇進、しつけ、解雇などの人事決定を支援するために、年間の職務評価を受けます。
セクション
職務評価にはいくつかのセクションがあります。たとえば、最初のセクションには、従業員の名前、役職、部署、評価日、上司、上司の地位が含まれます。評価文書の残りのセクションでは、パフォーマンスの分野で従業員を評価します。一部の文書には、従業員の行動や価値観の評価も含まれています。最後のセクションには、職務評価日における従業員と上司の署名が含まれています。
基準
職務評価は、行動とパフォーマンスの重要な基準に対する評価またはコメントで構成されています。たとえば、従業員は、仕事の質、仕事の量、仕事の知識などの一般的な資質で評価されることがあります。従業員は、組織、問題解決、カスタマーサービスなどの特定の要因について評価される可能性があります。業績評価の要因は、従業員のポジションの説明に含まれる職務と期待を反映する必要があります。
関数
職務評価は、組織が組織の目標を達成するのに役立つ人事ツールです。たとえば、米国内務省は、業績評価ハンドブックで、職務評価プロセスを管理することで、管理職が従業員の業績と代理店の目標を一致させることができると述べています。
利点
職務評価には、従業員が個々の職務上の期待を満たす、または上回る方法も記録されています。従業員が職務上の期待に応えるかそれを超えると、マネージャは職務評価文書を使用して、賞や昇給などで従業員に報いることができます。このドキュメンテーションはまたマネージャーが昇進を正当化するのを助けます。強い評価は、従業員がより責任を持ち、より複雑な、または困難な作業を行う準備ができていることを示している可能性があります。
検討事項
職務評価もまた異なる目的を果たします。 1つ以上の主要業績基準の改善が必要であることを文書が示している場合、マネージャは、改善が必要な方法、および成功に役立つ追加のトレーニングおよび介入をリストすることができます。一部の組織では、監督者から業績改善計画を受け取るために、総合的な評価が「改善が必要」である従業員を必要としています。次の評価期間中に従業員が弱い分野での業績を改善できない場合は、その文書を使用してしつけ、降格、再配置または解雇を正当化することができます。
従業員の業績に報いることと訂正することの二重の性質のために、従業員は彼らの仕事の評価が業績の公正な評価であることを確実にするべきです。
