ビジネスは、複数の機能、製品ライン、または提供されるサービスを持つことができますが、コアビジネス活動に集中することで、リソースと主要な従業員を集中させることができます。自家製パイ専門のパン屋であろうとドイツの自動車製造業者であろうと、コア機能を理解することは、事業運営をより最適にし、競争力を与えることになります。
決定方針
企業がそのコアビジネス活動に集中することができる前に、それは最初にそれを定義しなければなりません。決定戦略を使用する場合、企業はそれぞれの事業部門をその長所、短所、および相乗効果によって分析します。相乗効果は、どういうわけか互いに補完する事業単位によって定義されます。事業単位を補完することは、管理者が事業のあらゆる段階に同様の理論を集中して適用できることを意味します。これは、コア事業戦略の望ましい結果です。マネージャは、さまざまな製品やサービスを調べて、構造、位置付け、顧客基盤、製造と資本のニーズ、および収益の流れにおいて互いに補完するものを決定します。結局、彼らの事業活動は最も戦略的に実行可能な事業活動に切り詰められ、それが事業の核心となります。
ポーターの一般的な戦略
ポーターのジェネリック戦略はポジショニング戦略の一種であり、競合他社との差別化を図るために使用されます。この戦略の下では、企業の位置付けは、コスト優位性と製品の差別化によって決まります。彼らは、価格を市場より高くまたは低く設定することによって、企業が競合他社との差別化を図るコストリーダーシップ戦略を選択できます。または、競合他社よりもユニークな製品を作成するという差別化戦略を選択できます。最後に、企業は焦点を絞った戦略を使用して、ニッチ市場またはセグメント化された市場に努力を集中させることができます。この戦略では、目的は特殊化されることであるため、価格はそれほど重要ではありません。
コア開発戦略
戦略を使用して中核的なビジネス機能を構築することで、内部的または外部的な価値を追加できます。管理者は、ビジネス機能をより最適にするための内部要素を開発できます。流通システムの改善、運用システムの変更、地理的な拡大などの戦略によって、ビジネス機能の費用対効果を高めることができます。たとえば、自動車製造業者は、より費用効果の高い都市に新しい工場を開設することを利用できます。反対に、企業は外部の価値を追加することに集中することができました。それは顧客によって得られる価値です。サポートするカスタマーサービス、またはアップグレードされた製品コンポーネントを追加することで、カスタマーが認識する価値を高めることができ、その結果競争力が高まります。この例としては、同じ自動車メーカーが顧客に新しい安全機能を開発し提供していることが挙げられます。
拡張戦略
パートナーシップ、海外直接投資、買収および合併は、拡大戦略の中心です。社内で製造されていない無料の製品やサービスを探している企業は、外部企業とのパートナーシップを通じてそれらを見つけることができます。大手企業が特定の関連製品に特化した中小企業を買収する場合と同様に、これはリスクを伴う可能性があります。しかし、パートナーシップはそれほど危険である必要はありません。企業は他の企業と共同ブランドのパートナーシップを結ぶことを選ぶこともでき、それぞれが独自の製品ライン、事業構造、ブランド情報を維持します。たとえば、パイ製造業者がチェーンコーヒーフランチャイズと提携して、自社ブランドの製品を店舗で販売することがあります。
戦略の再定義
ビジネスが彼らの中核ビジネスを定義した後、彼らは時間が経つにつれてそれを修正し合理化するのは普通です。結局のところ、新たな機会と脅威が表面化するにつれて、経済と市場は変化します。成熟した企業は、新しいレベルの企業成長を達成するために、コアビジネスを拡大する必要があると判断するかもしれません。一方で、市場が下落すると、彼らの活動は本質的な（そしてより細分化された）ビジネス機能に回復する可能性があります。戦略の再定義では、ビジネスの中核は静的なものではなく、常に時間に合わせて変更する必要があることを考慮しています。コアビジネスの長所と短所を常に監視することで、管理者は機会を見つけて脅威に対抗することができます。
