合計貢献利益は、売上高から期間内の変動費を差し引いたもので、月、四半期、または年です。利益は貢献利益から固定費を引いたものに等しい。変動費は、直接労務費と生産で発生する原材料費で構成されています。固定費には、製造および販売されたユニットの数にかかわらず、発生した管理上およびマーケティング上の諸経費が含まれます。企業は一般的に、貢献利益を内部報告目的にのみ使用します。
事実
企業は、合計、ユニットごと、または比率ベースで貢献利益を計算できます。たとえば、四半期売上が100万ドルで変動費が400,000ドルの会社の拠出マージンは600,000ドル（100万ドル - 400,000ドル）です。固定費が20万ドルの場合、純利益は40万ドル（60万ドル - 20万ドル）です。これも単純化された貢献利益計算書の例です。ユニットごとの貢献利益は、ユニットごとの販売価格をユニットごとの変動費で割ったものに等しくなります。同社が四半期中に10万台を販売した場合、1台あたりの売上高は10ドル（100万ドルを100,000で割ったもの）で、1ユニットあたりの変動費は4ドル（40万ドルを100,000で割ったもの）です。したがって、1口当たりの貢献利益は6ドル（10ドルマイナス4ドル）です。貢献利益率は、貢献利益を売上高で割ったもので、パーセンテージで表します。この例では、比率は60パーセントです（6ドルを10ドルで割ってから結果に100を掛けた値）。
コスト - ボリューム - 利益分析：目標収入
企業は、コスト - ボリューム - 利益分析を使用して、コストとボリュームの変化が収益性にどのように影響するかを評価します。この分析の仮定には、一定の販売価格、一定の変動費および固定費が含まれます。会社の経営陣は、純利益目標を達成するために必要な売上高レベルを決定するために原価 - 量 - 利益分析を使用することができます。貢献利益は純利益目標に固定費を加えたものに等しく、要求される売上収益は貢献利益を貢献利益率で割ったものに等しい。例を続けると、経営陣が純利益目標を425,000ドルに設定した場合、拠出マージンは625,000ドル（425,000ドルに200,000ドルを加えたもの）になり、必要な売上収益は1,041,667ドル（625,000ドルを60パーセントで割る）になります。
コスト - ボリューム - 利益分析：損益分岐点
企業は損益分岐点を計算するために原価 - 量 - 利益分析を使用できます。分担金は、貢献利益が固定費をまかなうのにちょうど十分なときに発生します。損益分岐点での売上ポイントは、固定費を貢献利益率で割ったものに等しい。また、損益分岐点の販売ポイントは、固定費をユニットごとの貢献利益で除算したものに等しくなります。この例では、損益分岐点セールスポイントは約333,333ドル（20万ドルを60パーセントで割った値）と約33,333個（20万ドルを6で割った値）です。したがって、同社は33,333台を超えるユニットを販売したときに利益を上げます。
検討事項
Accounting ToolsのWebサイトによると、企業は貢献利益情報を使用して、販売価格を引き下げ、それでも利益を上げるかどうか、またその時期を決定します。経営陣は貢献利益を使用してさまざまな製品を比較し、会社にとって十分な利益を生み出していない製品を廃止する可能性があります。
