状況リーダーシップ理論は、1980年代初頭に著者および管理の専門家Paul HerseyおよびKen Blanchardによって作成されました。彼らの理論によると、効果的な管理は、関与するタスクと、その個人が管理している人々の成熟度の両方に左右されます。 HerseyとBlanchardは、タスクに対して責任を負う能力など、さまざまな方法で成熟度を定義します。彼らは、単一の最良の管理スタイルがないことを強調しています。
リーダーシップのスタイル
BlanchardとHerseyは、それらが使用されている文脈に応じて効果的であるリーダーシップのいくつかのスタイルを区別します。 「教える」とは一方向のコミュニケーションを意味し、リーダーは単に命令を出すだけです。 「売る」とは、命令を与えることだけでなく、意思決定を正当化する会話に取り組むことも含みます。 「参加する」とは、経営者と従業員が実際にどのコースをとるべきかについての会話です。 「委任」とは、管理者以外の特定の人々が実際に判断に基づいて独自の決定を下すことを可能にすることを意味します。
成熟度
HerseyとBlanchardのモデルには、M1からM4までの4つの基本的な成熟度レベルがあります。 M1は、仕事をするための基本的なスキルがなく、責任を負うことができない従業員について説明しています。 M2は、基本的な能力はあるものの、全責任を負うことができない従業員について説明しています。 M3は能力と経験を持っているが、完全な責任に対する自信を欠いている従業員について説明します。M4は、全責任を負うことができる従業員について説明しています。
モチベーションサイクル
BlanchardとHerseyは、4つのステップからなる基本的な動機づけサイクルについて説明します。効果的なリーダーはこれを交渉して従業員を引き継ぎます。 D1は能力が低く、モチベーションが低い労働者を巻き込む。 D2は、能力は低いがモチベーションが高い労働者を巻き込む。 D3は、能力は高いがモチベーションが低い労働者を巻き込む。 D4は高い能力と高いモチベーションを持つ労働者を巻き込む。労働者のグループが異なれば、この基本サイクルのさまざまな時点になります。
動機
BlanchardとHerseyは、管理プロセスの一環としてモチベーションを重視しています。最高の管理職は、標準的な公式に従って自分自身を繰り返す人ではなく、彼らが扱っている特定の従業員の独自の心理学に訴える方法を見つける人です。従業員が異なればニーズも異なり、またモチベーションを高めるためには異なるスタイルが必要になります。状況的リーダーシップ理論は、管理に対するより有機的なアプローチであることを意味しています。
