あなたのビジネスが急速に成長していると想像してください - 実際には、あなたは国際的に行くことにしました。海外に小売店、製造施設、または流通パートナーを設立することで、ビジネスを新たな市場、新たなリソース、および新たな収益の道に切り開くことができます。
しかし、人的資源にとっては、いくつかの課題があります。海外の会社の運営にどのように対応していますか。どのようにそれらを管理しますか？ 1つの選択肢は、多中心的アプローチとして知られる人員配置システムを使用して、運用をホスト国の管理者に引き継ぐことです。適切に行われれば、多中心モデルはコストを削減し、現地の文化に対応するのに役立ちます。
ヒント
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ありながら より安い そして もっと成功する 本国からの管理職を海外に派遣するよりも地元の管理職を使用するために、多中心的アプローチは子会社を会社の本社から隔離する傾向があり、管理職は割れないガラス天井に直面しています。
国際企業のライフサイクル
米国のある会社がアルゼンチンの工場を買収したいとします。この事業は南アメリカへの最初の暫定的なステップを踏むと、当初は事業の外部からの代表者と協力して新しい場所と市場を調査する予定です。これらの代表者は、ビジネスパートナーまたはコンサルタントである可能性がありますが、通常は受入国にあり、その国を理解しています。人的資源は、非国内的にはまだ問題を提起していない。
ある時点で、事業は海外で独自の事業を展開します。今、それは使い始めます 民族中心的アプローチ この例では、会社が受入国（アルゼンチン）に移動する米国の管理者で最も重要な役職を果たしています。本社は米国に残っており、同事業はアルゼンチンの従業員を本社に連れてくることはしません。
多軸アプローチへの動き
事業が受入国で確立されるにつれて、子会社を管理するために事業をアルゼンチン国民に引き渡すことを選択するかもしれない。これは 多中心アプローチ 人員配置に。現地の管理者が子会社を運営し、米国の国民が本国からのグローバルオペレーションを監督し続けます。そのアイデアは、コストを削減し、ビジネスが地域の文化に対応できるようにすることです。
最後に、完全にグローバル化されたビジネスは、出身国に関係なく、国際組織全体で仕事に最適な人材を求めます。本当で 地心アプローチ米国とアルゼンチンの両方の従業員が、アルゼンチンの子会社と米国の本社の雇用を同等に抑えることができます。このポリシーは、スキルを最大限に活用するという観点からは魅力的ですが、必ずしも実用的ではありません。
なぜ企業は多中心的アプローチを選択するのですか？
企業は2つの理由で多中心的アプローチを選択します。 より安い そして もっと成功する 自国からの管理職を海外に派遣するよりも、地域の管理職を利用すること。現地スタッフは現地の利率で支払われるため、子会社が親会社と比較して賃金が低い地域にある場合、給与は減少します。さらに、海外移転のために出身国の管理者に多大なインセンティブを与えなければならない場合、会社を何万ドルも節約できる移転パッケージはありません。
もっと重要なのは、米国の管理職が海外に駐在するよう求められたときの失敗率が高いことです。調査によると、民族中心的アプローチを採用している米国の多国籍企業全体の4分の3が 10％以上の失敗率 そして、企業は外国での転記のために人員を募集することがますます困難になっています。
外国籍の失敗の理由は何ですか？
海外駐在員の失敗の主な理由は以下のとおりです。
- 管理者は新しい国の文化に適応することはできません。
- マネージャーのパートナーや子供たちは新しい国に適応することはできません。たとえば、子供たちは新しい学校を好きではないか、配偶者はキャリアに害を与えています。
- 海外への配属中に子供が寄宿学校に送られた場合の家族の分裂など、他の家族の問題も発生します。
- 作業環境はマネージャが慣れ親しんでいるものとは異なり、これらの問題は言語の壁と限定的なサポートネットワークによって悪化します。
- マネージャーは、海外での大きな責任に伴う課題を過小評価しています。
海外駐在員の失敗には多くの影響があります。また、代替マネージャーを選択してトレーニングするコストは、多くの場合氷山の一角です。管理者が退職すると、組織は大きな混乱を経験し、生産性が低下し、顧客との関係が悪化し、士気が低下する可能性があります。推定によると、失敗した海外駐在員を交換すると、マネージャ1人あたり4万ドルから100万ドルの費用がかかる可能性があります。
このような背景に対して、多中心モデルが一般的に安価で成功している選択肢である理由がわかります。
管理者用ガラス天井
ポリセントリックアプローチはコストと寿命の面で利点がありますが、管理者にとっては大きなマイナス面があります。まず最初の問題は キャリアモビリティ 現地のマネージャーが主催国の業務に効果的に結び付いている場合、どうすれば外国の経験を積むことができますか？多中心的アプローチは、母国と受入国の間の移動を制限します。そのため、現地のマネージャーが自分の子会社の上級職を超えて進歩することは事実上不可能になります。
子会社の経営者や幹部がガラスの天井に憤慨していると感じた場合は、問題があります。高い離職率と低い士気は、キャリアの流動性が制限されていることによる当然の結果です。
本社を海外子会社から隔離する
現地の管理者は現地の市場をよりよく理解できるため、多中心的アプローチは次のようなリスクを軽減するのに適した方法です。 文化的近視。近視は、会社が受入国でのマーケティングと運営に異なるアプローチを必要とする文化的な違いを理解できないときに起こります。多中心管理を地域にとどめることは、言葉の壁が少なくなり、多国籍企業が受入国で強い文化的つながりを築くことを可能にすることを意味します。
反対に、受入国の管理者は本質的に自分たちのことをやらなければならないということです。受入国と親管理職の間にギャップが生じる可能性があり、本部スタッフが受入国の利害関係者と効果的にコミュニケーションをとることや戦略的な決定を下すことを困難にします。
統合に関しては、多中心的アプローチは通常、民族中心的アプローチよりも悪くなります。出身国の管理者が外国からの投稿をするとき、彼らは本部の文化と方針を一緒に持ってきます。これらの管理者は、母国に住んだことも働いたこともない管理者よりも、子会社を本社の利益に合わせる可能性が高くなります。
意思決定や報告に一貫性がない
どのような人員配置モデルが使用されても、会社は通常、親会社から運営方針を取得し、それらを子会社の要件に合致するように調整します。これにより、子会社間の一貫性が保証されます。
多中心的政策では、子会社が同じレシピに従うことで得られるべき規模の経済性が失われます。さまざまな子会社間で報告構造に矛盾がある可能性があります。
地元の職員が自分たちの愚か者になってしまう危険性もあります。たとえば、ホストマネージャの参照枠に偏った独自の採用および昇格基準を作成することがあります。本部が男女平等に熱心で、上層部の管理職まで、組織のあらゆるレベルで女性を代表することを目指しているとします。この政策はアメリカではうまくいくかもしれませんが、インドのような国は歴史的にその国の文化に埋め込まれている偏りのために多様性と包含基準に苦労してきました。
思考プロセスが異なるため、子会社と親会社との間で矛盾が生じる可能性があります。
