組織の報酬体系は、不可欠なスタッフを引き付け、意欲を高め、そして維持する能力の鍵となります。さまざまな補償システムがあります。しかし、これらのそれぞれは、伝統的な賃金または戦略的な賃金システムとして分類することができます。これらのシステム間の主な差別化要因は、重要なビジネス目標を達成するための努力における組織の成功または失敗により、従業員の給与がリスクにさらされる度合いです。
伝統的な給料
従来の給与システムでは、固定時給または年間給与のいずれかに基づいて従業員に報酬を支払います。この制度の下では、昇給は年功および業績を含む要因に依存し、定期的に発生する。このモデルでは、職務を遂行するために必要な教育と経験に照らして各職位に学年レベルを割り当てます。これにより、職務の相対的な重要性が組織内の他の職務にも推測されます。
戦略的な給料
Edward Lawlerの "Strategic Pay"は、インセンティブが事業戦略と整合しているという点で、戦略的給与プログラムが雇用主の特定の事業目的を支援することを示唆しています。そのようなものとして、プログラムは基本給、変動給、間接支払、給与支払、労務費、成長給、昇進の機会、精神的収入および生活の質の要素を組み込んでもよく、それぞれが事業の達成に直接関連している。目的
従来の有料の長所と短所
従来の賃金体系は、賃金表の標準化をサポートする集中管理の対象となっています。この標準化は、給与支出の予測可能性に寄与し、その結果、予算編成プロセスが簡素化されます。システムの均一性は、組織内の給与の公平性を評価するためのツールにもなります。さらに、この給与体系では、給与水準を市場テストの結果に一部基づいて決定することができます。給与体系は一貫しており、少なくとも従業員の業績の客観的尺度を提供するように思われる。
年次賃金等級の見直しと修正に関連する管理上の経費は、システムの不利な点です。さらに、予算の責任やスタッフの人数など、従業員を判断するためのパラメータを個々の従業員が操作することもできます。システムはまた、過度に給与をもたらす可能性がある過度に包括的な職務明細書に報いる。個人はまた、例外的な方法で既存の責任を果たすのではなく、より高い職務等級での新しいポジションへの異動から利益を得ることができます。このモデルは、垂直的なキャリアの移動も促進するため、技術スタッフのやる気を引き出すことはほとんどできません。伝統的な給与慣行は、企業階層における個々の仕事の相対的な位置に価値を割り当てるという点で、官僚主義を強化します。
戦略的給与の長所と短所
戦略的な給与システムにより、組織は報酬をその事業目的に結び付けることによって業績を改善し、コストを管理することができます。給与と業績の連動は、組織によってどのような貢献が評価されているかについて従業員に知らせます。さらに、このモデルは利用可能な運用データに依存しているため、他の報酬モデルよりもオーバーヘッドが少なくなります。このモデルはまた、自己刺激、相互支援、革新、そしてチームワークを促進すると考えられています。
戦略的給与モデルの主な不利な点は、業績と給与の間の関連性を組織の従業員に伝達することの難しさです。
