会社の組織構造

商品やサービスの生産が一人以上の人を巻き込むときはいつでも、ある種のあるいは組織的な構造が効力を発揮します。最も特別な非公式の作業グループでも、人々はタスクを分割して調整し、互いに定期的にコミュニケーションをとります。生産と流通の規模と複雑さが大きいほど、この構造はより構造化され階層的になります。

関数

会社は、それが使用する技術とそれが生産する商品およびサービスの種類と数を中心にして組織化しています。小ロットのカスタムメーカは、それぞれの新製品を使ってワークフローを再設計します。したがって、コラボレーションと知識共有は必須です。大量生産には自動化された組み立てラインと、熟練していない熟練した多数の熟練労働者が必要です。コントロールは最優先事項です。連続プロセス生産ははるかに少ない労働者によって監視されている機械に大きく依存しています。ここでは、上層部がまとめてワークフローの計画と調整を行っています。下の階層は標準の操作手順に従います。

サイズ

中小企業は、通常、創業者または少数のプリンシパルによって運営されており、それぞれが幅広い支配権を持っています。階層、共有された知識ベース、および一元化された意思決定はほとんどありません。大企業での意思決定も一元化されています。しかし、ここでは分業は機能的専門性によって区分化されています。このような多様な運用セットを調整するには、複数層の監督が必要です。構造的には、この組織はピラミッド型の階層に似ており、個々の管理者はより狭い範囲で管理できます。

特徴

組織構造は、機械的または有機的になる傾向があります。初期の組織理論家によって賞賛された階層的な、区画化された官僚機構は、機械のような精度で機能します。仕事、生産順序、物流など、あらゆるものが効率化のために日常化されています。しかし、商品やサービスを生産することが自然にシステム化に向いていない場合、困難が生じます。厳密に正式な構造は創造性と共同思考を妨げます。実験的で革新的な、即席の、機能横断的なワークグループは、複雑な問題を解決するのに優れています。重要な点では、それらの適応的なプロセス指向は生物のものに似ています。

タイプ

機能組織では、最高執行責任者（COO）が、マーケティングを担当する部門、生産を担当する部門、研究開発を担当する部門などを統括します。製品または地理的領域では、各利益センターまたは地域に独自の機能セットがあります。部門長はCOOに報告するゼネラルマネージャーによって監督されています。あるいは、各機能部門の特定の製品に対する作業を調整し、マトリックス組織になるようにマネージャを任命することによって、会社の機能構造を維持することもできます。

警告

それにもかかわらず、良い製品と売り上げの伸びている多くの新興企業は組織構造がないために結局失敗します。競争の激しい環境には適さない組織構造を持つ確立された企業は、同様に失敗します。階層的なものは、変化する市況にゆっくり反応します。製品または地理的なものは規模の経済を犠牲にします。製品と機能管理者が異なるアジェンダを持っているとき、マトリックスのものは内部のgridlockの犠牲になります。そのため、規模、採用されているテクノロジ、および企業が対応している市場を考慮して、最適な組織の「適合」を見つけることが非常に重要です。