メンタリングプログラムを設計するときは、まずプログラムの目標を決めます。これらはプログラムがその期待された目的を達成したかどうかを評価するための基礎を形成するでしょう。 Julie FortinとChristine Cuerrierによる「Evaluating a Mentoring Program」によると、多くの組織メンタリングプログラムは最終評価調査のみに頼っていますが、メンタリング関係のダイナミクスを完全には測定できないかもしれません。
プログラム
プログラム終了時に、メンテおよびメンターが記入する調査を準備します。参加者専用のプログラム前後の同一の自己評価を作成します。機密性を保つために、個人には一意の数値識別子が割り当てられます。
プログラムに参加する前にメンティープログラムの事前自己評価を管理し、自信、職場での主張、その他の資質などの属性についてメンティーに自分自身を評価するよう依頼する。
FortinとCuerrierは、「メンタリングプログラムの評価」で、プログラム参加の最後に同一の自己評価を記入するようメンテに依頼します。自信、職場での主張、およびその他の評価に対するプログラム評価後の回答からより高い評価を特定します。メンタリング関係を通じて促進されたコンピテンシーの向上と関連する可能性がある、最初のメンティー自己評価で提起された他の属性。
その後
自由回答式の質問を通して表明された満足と不満の分野に焦点を当てながら、メンターとメンテの両方が記入したプログラム後の調査を見直します。メンターはメンタリング関係から予期せぬ利益を見つけることがよくあります。
メンタリングの経験についてフォーカスグループに参加するために、メンティーとメンターの代表的なサンプルを集めてください。 （これは会社の時間とリソースに応じて、オプションです。）
率直で誠実な対話を促し、参加者調査で繰り返し発生する問題について話し合い、潜在的な解決策を模索するために客観的な第三者ファシリテーターを保持し、FortinとCuerrierは助言します。
ヒント
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評価スコアが低い分野については、現在の全体的な調査フィードバックと比較して過去の評価データを確認し、改善が最も必要な問題を分析します。
警告
メンタリングペアは、彼らの関係において解決できない衝突を経験するかもしれず、その結果、関係の早期終了を招きます。
プログラム前の自己評価を完了したメンテがプログラム後の自己評価に記入できない可能性があり、そのメンティーの調査データが無効になります。
