「ウォールストリートジャーナル」は、「人事担当者の中には、CEOがますます求めているビジネス上および財務上の問題についての深い理解を欠いているという認識を反映している」と述べている。伝統的な人事部門の役割は、タスクと機能操作に重点を置いて、技術的な知識を重んじました。この役割は多くの変化を遂げており、人事部長は従来の立場に対する期待とは対照的に、戦略的かつ積極的な管理パートナーになることが期待されています。
概要：従来の人事担当職務の変更
伝統的な人事専門家は、報酬や福利厚生に関する深い知識を持った技術的専門家であることが期待されていました。 HRは伝統的に「ルール」を決定し、ポリシーと手順に基づいて、何が許可されているかどうかをマネージャに伝えました。人事に対する新たな期待は、部門がより参加的になり、技術的および法的専門知識に基づいて推奨を提供し、会社の戦略的使命を積極的に導くことです。従来の人事の役割は安定性と一貫性を確保することでしたが、新しい人事担当者は組織を絶え間ない成長と変化のために位置づける必要があります。
従業員の支持者と戦略的経営者の代表
伝統的な人事担当者は、従業員の支持者として行動し、規則や規制などの技術的問題に関する従業員の懸念に受動的に答えました。経営陣との人事部の伝統的なやり取りでは、多くの場合、ルールの「ポリシング」解釈、正しいプラクティスが発生しなかった場合の従業員の苦情処理、およびポリシーと手順の適用方法をマネージャに伝えることが必要でした。従来の役割には、組織の戦略的な業務への全体像、役員レベルの関与は含まれていませんでした。これとは対照的に、現代の人事プロフェッショナルは、経営陣と従業員の間にピットインされるのではなく、戦略的な経営パートナーとして行動することが求められています。 HRはまだ技術的な知識を維持する必要がありますが、この知識を使用して組織開発戦略を形成し、会社に競争上の優位性を構築する必要があります。
反応的対プロアクティブ
従来の人事担当者は変化に反応しましたが、新しい人事モデルは最初から変化を促進する必要があります。伝統的な人事アプローチは、特定の役職の募集に対する個々の要求に応え、マネージャの要求に従って広告を出し、アプリケーションを処理します。新しいアプローチでは、従業員の設計と形成、運用上のニーズの特定、および人材の拡大に向けた取り組みの拡大、総合的な採用計画および人材管理計画の策定、戦略的イニシアチブに最も適切に対応する会社の全体的な分類プロファイルの策定が必要です。
「ソフト」スキルと測定可能な投資収益率
従来の人事担当者は、通常、部門が組織の収益に与える影響を示す必要はなく、通常、従業員を資産ではなく費用と見なしていました。近年、人事部門は、投資収益率および特定の人事慣行が組織に価値を付加する方法を実証する必要がありました。伝統的な人事担当者は従業員の士気の問題に対する定性的で主観的な回答を測定しましたが、現代の人事アプローチでは、離職率の低下や労働者の報酬の苦情の減少など定量的な用語で士気を測定する必要があります。
