組織的ヒューマニズムの理論は、人事資格を高めるために内在的な動機を使用することを強調し、それによって組織の経済的効率を高めます。この理論は、人道主義的価値を組み込んだ管理目標を策定する必要性を強調しています。たとえば、組織の最適な生産性を達成するために、労働者の個人的な成長と幸福が考慮されます。さらに、組織によって開発された作業手順は、労働者に意思決定に参加する機会を提供するべきです。いくつかの人間関係理論家は、その価値、影響および限界を定めることによって理論の発展に貢献した。
理論開発
組織的ヒューマニズム理論家たちは、1930年にWestern Electric Companyで行われたHawthorne実験の結果に彼らの議論を根拠としている。 1960年代と1970年代に始まった組織的ヒューマニズムは、労働者の搾取とは対照的に、従業員のニーズを組織のニーズと統合することを求めた。その概念のほとんどは、Abraham Maslow、McGregor、Argyris、David McClelland、Rensis Likert、Robert Golombiewski、Edgar Scheinなどの他の組織的ヒューマニズム理論家による研究から引き出されています。組織の人道主義者は、従業員の道徳と倫理を組織のニーズと統合することによって、社会的に配慮した方針の策定につながり、それによって組織の心理的損害を防ぐことができると考えています。
ヒューマニズムの価値
Argyrisによれば、これは労働者間の本物の関係の発展につながるので、組織が人道主義的価値観を遵守することが必要である。これにより、個人の能力、グループ間の柔軟性、および協力が向上し、組織の有効性が高まります。人道主義的価値観を持つ職場環境は、職場をエキサイティングでやりがいのあるものにするだけでなく、労働者や組織が最大限の可能性を手に入れるのに役立ちます。報酬や罰金、そして方向性と統制とは別に、組織は内部的なコミットメント、本物の関係および心理的な成功を通して人間関係に効果的に影響を与えるかもしれません。
経営への影響
この理論によると、組織の目的は経営陣と労働者の両方からのインプットによって設計され、これらの定められた目的を達成することに対する部下のコミットメントの向上につながります。指導者は部下から管理職へのコミュニケーションの流れを増やすことによって、参加型の民主的なスタイルを採用することができます。逆に、組織統制プロセスは、人的資源からではなく、部下の自己統制から派生する場合があります。
理論の限界
ヒューマニズム理論は、従業員の生産性の向上を、仕事と人間の動機およびニーズとの整合性に起因させると考えています。従業員の満足度や幸福を気にするのではなく、職場での生産性によって従業員の成功を測定するため、管理者は依然として操作に取り組んでいます。また、経営陣は、従業員が生み出した人道的価値観ではなく、従業員の生産性および組織に対する経済的利益に基づいて、職務のローテーション、昇進、および報酬を提供します。
