鑑定プロセスの開始
多くの企業では、特定の時期に従業員が業績評価を受けることを要求しています。通常、従業員の上司または上司がこの評価を行います。業績評価が実際に行われる前に、経営者はプロセスを実施しなければなりません。
標準を実装する
管理部門または人事部門は、通常、従業員が判断する基準を実装します。このプロセスでは、会社が設定した目標と目的に対する従業員の貢献度を判断するための基準を設定します。経営陣または人事部がこのシステムを構築し、従業員が満足または不満足であると判断されるようにします。彼らは明確で、記述的で、理解しやすい方法で、そして測定されることができる用語で規格を書かなければなりません。
規格の伝達
経営陣または人事部は、業績評価者または評価者、ならびに従業員自身に業績評価基準を提供しなければなりません。経営陣または人事部はこの時点で評価者または従業員から受け取ったフィードバックを考慮し、基準に必要な変更を加える。
パフォーマンスを測定する
これはパフォーマンス評価プロセスの最も過酷な部分です。従業員の実際の業績を測定することは継続的なプロセスです。一般的に、評価者は一年中パフォーマンスを監視しなければならない。評価者は、公正な評価を受けることができるような方法で従業員の業績を判断しなければなりません。例えば、評価者が従業員に対して個人的な偏見を持っている場合、彼は従業員を評価するときにそれが彼の判断を無効にすることを許可してはなりません。彼はまた、従業員の仕事の質やその地位に関連するその他の要因も測定しなければなりません。特定の状況ではなく、評価期間中の彼女の全体的な作業実績に基づいて従業員を評価する必要があります。
比較する
評価者は、従業員の職務遂行能力を職位に設定された基準と比較する責任があります。この比較により、評価者は、従業員が規格セットを順守しているかどうか、または基準から逸脱しているかどうかを知ることができます。一般に、結果は、従業員が期待を超えたか、または下回ったかを示します。
会議を実施する
評価者は、パフォーマンス評価の結果について話し合うために従業員と面談します。評価者は結果を従業員に伝えます。両当事者は問題と解決策について議論します。評価会議の理由は、評価者または従業員が従業員の職務遂行に関して抱えている可能性がある問題に対処し、従業員の業績向上を支援する方法を見つけるためです。
決定を下す
マネージャは、従業員の業績を向上させるため、または昇進、異動、降格を決定するために是正措置を講じます。
