Kurt Lewinによるリーダーシップスタイルに関する1939年の影響力のある研究では、最も一般的なスタイルが3つの主なカテゴリーに分類されることがわかりました。効果的なリーダーはある特定のスタイルに重点を置いて3つすべてを使用する傾向がありますが、無効で劣ったリーダーは専ら1つのスタイルに頼り、他の3つに固有の利点を彼ら自身と従業員に否定します。
権威主義者
権威主義者は彼の部下に何をすべきかそしてどのようにそれをするべきかを告げる。このスタイルは、リーダーがタスクを完了するために必要なすべての情報を持っていて、彼の従業員がやる気に溢れていて、時間が非常に重要である場合にうまく機能します。しかし、指導者が他人の考えから利益を得るかもしれないとき、権威主義的なスタイルはよくありません。実際、知識豊富な有能な従業員の入力を迂回すると、状況によっては非常に非生産的になる可能性があります。
参加型または民主的
参加型リーダーは、1人以上の従業員から問題解決のアイデアを募集します。リーダーはすべての問題において最終的な権限ですが、意思決定プロセス全体に自分の従業員を参加させる傾向は、自分が持っていなかったかもしれないアイデアをリーダーに提供するだけでなく、自分の労働力に目的と有用性を与えます。参加型指導者はまた、部下から、島のようで統制力があるというよりはむしろ協調的であるという強みを持っていることに対して敬意を払います。ただし、時間が限られていて問題をすぐに解決しなければならない場合、このスタイルは適切ではありません。
鈍い
負けた指導者はその仕事を - そしてその仕事がどのように達成されたか - - 彼の労働者に任せる。タスク完了の責任は依然としてリーダーの責任ですが、意思決定と問題解決は部下に委任されています。このスタイルは、物事を成し遂げる方法を知っている、やる気と熟練した労働力に大きく依存しています。このスタイルは、リーダーが単にすべてを実行することはできず、少なくとも時々責任を委任しなければならないという考えに基づいています。このスタイルは、従業員が未確認または新規の場合、あるいはリーダーが必要な情報をすべて所有していてタスクをすぐに完了しなければならない場合には適切ではありません。
実世界
ビジネスの世界では、管理者はさまざまな状況と適切なリーダーシップのアプローチを一致させる必要があります。特定のスタイルが彼女にとって最も快適かもしれませんが、良いマネージャは状況に応じて頻繁にスタイルを切り替えることができなければなりません。どのスタイルが適切かを決定する要因には、従業員と上司の間の信頼のレベル、上司と部下のストレスのレベル、従業員のトレーニングのレベル、上司とその従業員間の相互信頼のレベルなどがあります。
