エール大学の経営学の名誉教授であるVictor H. Vroomは、1964年に経営陣とそれが動機付けに関連する従業員の行動の背後にある動機についての理論を開発しました。期待理論と呼ばれる、彼の仕事は、能力、リーダーシップ、そして彼らの意思決定の有効性に関して仕事でなされた選択を説明することに集中しました。 Vroomはこの分野でのブレークスルーと広く考えられてきた管理と組織行動に関するいくつかの発表された作品を持っています。
理論について
動機のブルームの期待理論は、別のものを超えて行動するために1つの方法を選ぶ個人のプロセスに関するものです。努力をすることが良い業績をもたらすと思い、その良い業績が彼らの重要なニーズの1つ以上を満たす望ましい報酬をもたらすと人々が考えるならば、彼らは努力をするように動機づけられるだろうと言います。
ヴォームは3つの変数を使って彼の理論を説明します：原子価、期待値と道具性。原子価とは基本的に、良い仕事に対する報酬と、その報酬が彼らにどれほど望ましいかを指します。期待度は、報酬を達成するのに十分なパフォーマンスを発揮するのに必要な作業スキルを所有することになると、各従業員の能力に対する自信を表します。手段変数とは、経営陣が優れた業績に対して報奨を提供したときに、実際にその報奨を一貫して提供していると信じるという従業員のニーズを指します。
理論の強み
従業員の期待は報酬とインセンティブによって後押しされます。適切な目標が設定されていると、業績を向上させる動機づけプロセスが引き起こされる可能性があります。経営陣が期待理論の原則をしっかりと把握している場合は、概念を使用してより効果的な作業チームを編成してビジネス目標を達成できます。従業員のやる気を引き出すために何を提供する必要があるのかを正確に理解し、トレーニングを必要とするスキルのギャップを探し、報酬を提供することを約束します。
期待理論の利点の1つは、うまく適用されれば、経営陣が実行する機会に動機付けられたスタッフに基づいて参加を計画し、意味のあると見なす報酬を得るため、従業員が喜んで喜んで仕事に参加することです。
いくつかの弱点
この理論は、管理者の積極的な参加なしには実際には機能しません。理論はすべての構成要素がすでに知られていると仮定します。実際には、リーダーは自分の従業員が報酬として何を価値があるか（価数）を見つけるために努力を払わなければなりません。また、従業員の能力を正確に評価します（期待）。管理者も自分の言葉を守らなければなりません。従業員は、仕事と努力をした場合、実際に約束された報酬（道具性）を得られることを信頼する必要があります。
期待理論のもう一つの弱点は、経営陣が特定の動機と報酬を提供するが、従業員はそれらを重んじたり信じたりしないことです。これがチームの行動を導くために必要な主なレバレッジ管理なので、十分な知覚価値を持つ報酬を選択しないと、従業員は実行する意欲を失います。たとえば、管理職は、5ドルの追加賃金で従業員のやる気を引き出すことができると考えていますが、その従業員が10ドル以上であれば、その分だけ報酬が増え、すぐに価値があると感じるかもしれません。経営陣の理解不足のため、従業員はやる気にはなっていません。
