ビジネス機能と製品またはサービスのアウトプットは、企業が組織部門を設立する2つの一般的な方法です。機能部門別化は、製造、購買、マーケティング、販売など、各共通の業務機能ごとに部門を確立することを意味するため、より一般的で身近なタイプの1つです。生産部門化とは、従業員が勤務する製品またはサービスに基づいて部門が設立されることを意味します。
基礎
機能部門化と製品部門化の主な違いは、部門の設定方法における基本的な方法です。機能部門と製品部門の両方を組み込んでいる会社もあります。職務区分化は、通常、従業員が従事する共通の作業プロセスに基づいて従業員を分けるために使用されます。製品の部門化は、製造、マーケティング、販売、またはその他のプロセスを特定のカテゴリに分類し、それぞれが中核事業に重点を置いている企業でよく発生します。したがって、より広い機能領域内の従業員は、製品カテゴリまたは部門にも分類できます。
組織タイプ
機能部門と製品部門の間のもう1つの重要な違いは、それらを通常使用する組織の種類です。小規模な組織、組立ラインの生産者、および大学や病院などの確立された専門的組織には、伝統的な理由による機能部門があります。大規模な組織、多国籍企業、および多くの場所に事業を展開している企業では、特定の場所の従業員が主要製品の生産または生産に集中できるように、製品部門を採用することがあります。
強み
機能別アプローチと製品別化アプローチには、それぞれ異なる強みがあります。機能部門は多くの場合より経済的です。各コア機能は1つのグループの従業員に完全にその作業プロセスまたは機能に焦点を合わせているためです。製品の部門別化は、部分的には、より大きな組織をより小さな製品固有の作業単位に分割するために使用されます。これにより、特に1つの製品に焦点を絞った少数のグループの従業員間で、チームワークを拡大し、コミュニケーションを改善することができます。
弱み
機能の部門別化に対する主な批判は、それが本質的に機能による分割を引き起こすということです。従業員は自分の作業プロセスを他の作業プロセスから分離する可能性が高く、企業の目的や戦略との整合性を保つことが困難になります。製品部門化アプローチの主な欠点は、各製品カテゴリの従業員が同じような機能を実行することが多いため、作業が重複する可能性があることです。たとえば、各製品には、社内の他のマーケティングおよび販売グループとは無関係に動作する独自のマーケティングおよび販売チームがあるとします。
