「目的による管理」として広く知られている、目標志向の業績評価は、従業員の業績の評価方法です。 Peter Druckerは、1954年に出版された著書「The Practice of Management」で、最初にMBOの概念を紹介しました。MBOの基本原則は、組織の目標を達成するための体系的かつ集中的なアプローチを維持し、利用可能なリソースから最良の結果を引き出すことです。従業員の仕事上の行動、結果、およびキャリアの目標を組織の目標と一致させる。
MBOサイクル
ＭＢＯ法は５つのステップからなる周期的プロセスである。最初のステップは、特定の運用期間について最高管理レベルで達成可能な目標を決定し、それを組織の各レベルにカスケードすることです。 2番目のステップは、組織が指定された運用期間中に達成しようとする一連の目標を従業員に割り当てることです。従業員と管理職の間の討議と相互の合意がこれらの目的を確立します。 3番目のステップは目標の進捗状況を監視することです。管理者は、目標の進捗状況を監視するための管理情報システムを確立し、従業員の仕事行動を改善するための指導を行います。 4番目のステップは、従業員の職務遂行能力を評価することです。組織は、所定の運用期間中に達成した目標に対して従業員を評価します。 5番目のステップは、トップの達成者を認識し報酬を与えることです。マネージャは、昇進、昇給、トレーニング、転勤など、自分の職務に基づいて従業員に重要な決定を下します。特定の運用期間のMBOプロセスはここで終了し、管理者は改訂された目的で次の運用期間のMBOを準備します。
目的の基準
MBOのプロセスにおける最も重要なステップは、合理的かつ達成可能な目的を設定することです。 MBOが効果的であるためには、目的は具体的で、測定可能で、達成可能で、挑戦的で、時間に関連しているべきです。さらに、各部門、管理者、および従業員が組織の期待とその見返りを理解できるように、目的は単純かつ透明である必要があります。
意義
MBOは体系的かつ論理的な方法で計画、管理および動機づけの通常の管理機能を実行します。 MBOは、継続的な見直しメカニズムを通じて、管理者が自分の目的に集中するための効果的なツールです。従業員の目的を設定することは、やる気を起こさせ、組織的な計画を立てる目的に役立ちます。さらに、MBOは従業員の仕事への関与とコミットメントを高めます。
制限事項
MBOの最大の制限は、目的がより重視されることです。競争の激しい環境では、MBO方式を採用する経営陣は、競合他社の結果に基づいて目標を設定する傾向があります。これにより、経営陣は非現実的な目標を設定する可能性があります。目標志向の業績評価システムは、最終的には絶え間ない見直しメカニズムを通じて、厳格で権威のある雰囲気を作り出し、それが従業員の不満につながる可能性があります。
