この流動的な世界では、すべての組織が変化の影響を受けます。組織が変化を管理する程度は、その組織が繁栄するか、それとも生き残るかを左右します。今日の世界経済と技術の進歩により、「新しい常識」と見なされていましたが、2008年IBM Global Making Change Work Studyによると、組織の変化は常に一定であり、組織の変化のモデルは数十年間存在しています。組織の変化を理解するための基礎となるモデルの1つは、1951年に開発された社会科学者Kurt Lewinの3段階モデルUnfreeze-Change-Refreezeです。
解凍する
Unfreezeは、変更が発生する前の段階、つまり現状が終了した時点を表します。組織は変更の必要性を判断し、現在の方法が機能しなくなる理由を詳しく説明したメッセージを作成します。古い習慣や規範が置き換えられます。これが起こると、従業員は変化が彼らにどのように影響を与えるかについて不確実性を経験します。この不確実性は変化への恐怖につながり、それが今度は異議を喚起するかもしれません。
変化する
変更段階では、組織は新しい行動を取り入れ、従業員の不確実性を和らげます。コミュニケーションとトレーニングは、変化を起こす上での従業員の役割を従業員が理解するのを助けるために不可欠です。組織がこのような理解を促進するにつれて、人々は組織の新しいビジョンを支える新しい方法への参入を始めます。変更が自分にどのように役立つかを理解していれば、従業員は変更を受け入れる可能性が最も高いです。しかし、一部の人々、特に現状から利益を得る人々は、変化によって悪影響を受ける可能性があり、他の人々がその利益を認識するのには時間がかかります。
再凍結
変更後に再凍結が行われます。これは、組織が変更を標準として確立したときのポイントです。影響を受けた人々は新しい働き方を受け入れます。さらに、行動変化の強化と測定が行われます。希望する行動を達成するためにインセンティブシステムが導入されています。業績評価、昇進およびボーナスは望ましい業績および結果として生じる結果に基づいている。組織は、自らの努力を測定し、将来への変化を持続させるための戦略を形成するための客観的な対策を開発します。
検討事項
Lewinのモデルは、経営陣によって推進されている、トップダウンモデルとして主に見なされています。マイケル・W・デュラントによる彼の記事「組織の変化の管理」で説明されているように、このモデルは管理職以外の従業員から生じるボトムアップの変化を必要とするかもしれない状況を無視していると批評家は主張する。これらの批評家は、首尾よく変化を導くには、厳格に管理されている線形の、機械的な一連の出来事を越える戦略が必要であると主張します。それでも、組織が通常採用しているのはこのメカニズム的アプローチです。組織変更プロジェクトの大部分は最終的に失敗するので、組織は、組織管理者と従業員の間の双方向コミュニケーションをより容易にする変更モデルの採用を検討し、それによって従業員が変更プロセスの積極的な役割を果たすようにします。
