1960年代の著書「The Human Side of Enterprise」に概説されているダグラス・マクレガーのTheory Xスタイルとよく比較される伝統的な管理は、20世紀の大半を通じて著名な管理スタイルでした。それは、より権威のある指導的形式のリーダーシップを必要としますが、より人気のある21世紀の理論のYコーチングスタイルは、従業員の参加と育成に関するものです。伝統的な管理の限界は、理論Yのアプローチへの広範な移行への道を開くのを助けました。
矛盾する従業員のエンパワーメント
21世紀初頭の職場環境では、企業の従業員が重要な意思決定を委ねられるという特性である、従業員のエンパワーメントが一般的になっています。企業は、意思決定に積極的に参加していると、従業員の職場での所有意識が高まることを認識しています。顧客はまた、問題解決のより直接的な支援から恩恵を受けます。従来の管理思考は、従業員が一般的に野心を欠いており、仕事を嫌いであり、ビジネス上の意思決定を賢く行うことはできないという信念に集中しているため、従業員のエンパワメントの前提と直接矛盾します。
限られた動機の可能性
NetMBAのWebサイトによると、従来の管理は本質的に低次の動機付けツールに依存しています。非常に権威のあるスタイルとして、伝統的な管理手法で運営する管理者は、理論Yの指導に共通する賞賛、指導、そして建設的なフィードバックを通して従業員をやる気にさせる彼らの能力に制限があります。伝統的な経営陣は通常、合理的な給与と手当が利用可能な最も効果的な動機付けツールであると仮定しています。
制限されたコミュニケーション
従来の経営陣は、企業内の経営陣と従業員のレベルを明確に区別しています。これは、コーチング管理スタイルの管理職と従業員の間のより開かれたコミュニケーションに反します。管理職は、仕事での経験についてのフィードバックを共有するために従業員に頼ることがよくあります。多くの場合、企業は現場の従業員を含めて、職場の方針の確立や部門の目標に対するアイデアの策定を支援しています。
クリエイティブな禁止
伝統的な管理は特に創造的表現と矛盾します。広告代理店の従業員、アートおよびデザインの仕事は、通常、ゆったりとしたカジュアルな構造でより効果的に創出されます。伝統的な経営は、従業員がプロ意識と業績の厳しい基準を守られているという構造化された職場に基づいています。したがって、伝統的な管理が、創造的な柔軟性が重要であるような種類の作業環境にうまく適合することはめったにありません。
