行動は長年にわたり職場のリーダーの関心事でした。 1970年代から1980年代にかけて、企業全体が一種の機械としてのビジネスの伝統的な見方から撤退し始め、組織をより有機的に移動できる複雑な個人の集まりと見なすより広い定義を受け入れ始めた。方法。その結果、事業戦略は行動要素を取り入れ始めました。マネージャは、従業員がどのように職場で行動し、どのように行動するよう奨励されるべきかについて研究を始めました。
互換性
互換性とは、従業員の態度がビジネス環境とどの程度一致しているかということで、企業文化の構築に不可欠な要素です。リーダーは、会社の重要な変更に備えて従業員を準備するための具体的な目標を設定します。たとえば、国際的な舞台への移行には、通常、社員が海外のパートナー、文化の違い、言葉の壁などを受け入れても構わないと考えるパラダイムシフトが必要です。忍耐力と柔軟性は、行動のはるかに重要な部分になります。他の変更は他の振る舞いの変更も必要になります。
フィードバック
フィードバックは職場における行動の重要な分野ですが、この場合、目標は主に管理職に設定され、従業員自身には設定されません。マネージャは、従業員を訓練し、職場の問題やパフォーマンスの問題をトラブルシューティングするためのフィードバックを提供します。しかしながら、多くの管理者は、彼らのフィードバックがどのように受け取られるのかを知りません。行動目標は、従業員の感情を理解し、フィードバックを構成するように管理者を訓練し、従業員が励まされて誤解されないようにすることを目的としています。
個人的な行動
個人的行動とは、従業員が同僚を一般的に扱う方法を指します。ほとんどの職場では、行動目標は職場における相互の尊重、励まし、そして公正さを求めています。これはチームワークで特に重要になるので、行動組織は他のどの事業セグメントよりもチームに適用されます。組織システムも個人の行動に影響を与える可能性があります。例えば、ボーナスと実績に基づくインセンティブプログラムは、後戻りして嫉妬し、行動的な目標に反する可能性があります。
健康と行動
他の行動上の目標は、従業員の行動により多く対処します。企業のウェルネスプログラムは、労働者の健康と感情のバランスを改善するために従業員の習慣や行動を変えようとしています。ウェルネスプログラムは、従業員がより効果的に自分のタスクを実行できるように、より健康的な食事、運動、そして自分自身の治療を行うように従業員を訓練します。
