年次計画プロセスとも呼ばれる組織での予算編成は、会社を運営するための青写真を管理者に提供するように設計されています。予算は、会社が収益を生み出すために費やすことを意図しているもの、予想される収益は何か、および収益目標を達成した場合に会社が得る利益を示しています。長年にわたって予算編成システムが整備されてきた企業の中でも、このプロセスは完全には効率的ではありません。
従来のアプローチの要約
予算編成の伝統的なアプローチは、トップダウンとボトムアップの予算編成方法を組み合わせたものです。トップダウンとは、トップマネジメントがその年の目標を設定し、それらを指揮系統に沿って伝達することを意味します。ボトムアップ予算では、部門管理者が担当する事業セグメントの予算を作成し、その予算を最高経営者に送って全社的な予算または計画に統合します。
非現実的な目的
上級管理職が設定する目標には、具体的な収益成長目標と支出に関するガイドラインが含まれます。ある企業は、収益を10％増やす、またはコストを5％削減するという目標を設定するかもしれません。最上位の人々が結果を達成する責任を持つ部署の管理者からのインプットを求めない限り、目的はより低いレベルの管理者によって恣意的、不公平、そして達成不可能と見なされる可能性があります。
含まない
ボトムアップアプローチは、管理職員だけが部門予算の作成に貢献することを意味します - 管理レベル以下の従業員はプロセスに含まれません。これらの従業員は多くの場合、より現実的で達成可能な計画につながる可能性がある重要な情報を持っています。たとえば、営業担当者は、特定の製品が顧客の間で人気が低下し始めていることを知っている可能性があるため、マーケティングリソースは、成長の可能性がより高い製品に展開する必要があります。
予算は常に上がる
予算を準備するために、部門管理者は去年の予算を取り、想定されるコストの増加に対応するために、8％などの増分額を追加することがよくあります。資金が浪費されている分野があるかどうかを確認するために、すべての広告申込情報の支出を精査する時間はかかりません。彼らがすべきことは、効率の向上や収益の増加に貢献しなかった支出を探し、それらを来年度の予算から削減することです。それらに8％を加算するのではありません。
パディング、そしてカット
熟練した部門長は「予算ゲーム」に精通しています。彼らは、トップマネジメントが自分の提出する予算を取り、そこから一定額を切り取ることを知っているので、彼らは本当に必要以上のお金を求めます。修正予算が承認されると、最初に必要なものがすべて手に入りました。これは、現実的な経費予測を提出するために誠実であり、その後予算の削減に対処しなければならなかった他の管理者に不利益をもたらします。
剛性
企業は、予算をガイドラインではなく懲罰的な手段として使用することがあります。予測結果を正確に達成していないマネージャは、上級管理職からの厳しい批判を受け、パフォーマンスのレビューが不十分な場合もあります。真実は、事業がその予測数を達成することはめったにないということです。競合他社が強くなったり経済が弱くなったりするなど、あまりにも多くの変数が会社の業績に影響を与えます。部門長の業績を判断する際には、トップマネジメントはこれらの要素を考慮に入れる必要があります。予算からの差異だけを見てはいけません。
