ある会社が別の会社を買うときに買収が起こります。 2つの会社が1つの会社に統合することに同意すると、それらは合併します。これらのコーポレートアクションの理由には、それを獲得することによって競争を排除するための戦略的計画、別の地域または製品ラインへの拡大の願望、または所有者の退職または企業の財政難による会社の売却または合併の必要性があります。両社は大きなリスクに直面しています。ある企業が他の企業を買収して自社で買収しようとするのは珍しいことではなく、買収計画が合併することもあります。
無謀な熱意
M&Aとも呼ばれるM&Aは、企業経営者が別の企業の買収、買収または合併を決心したときに、戦略的計画セッションから始まります。次のステップは、M&A業務を専門とする投資銀行家または弁護士を雇うことです。プロセス全体が長く、時間がかかり、ストレスがかかります。ほとんどのM&Aスペシャリストは、最も危険な部分はプロジェクトの疲労であると言います。これは、会社の経営陣が、仕事をやり遂げるためだけに候補者を決定する原因となります。プロジェクトの疲労から生まれた無謀な熱意は、合併や買収の失敗の主な理由の1つです。
投資収益率
誤った買収は、会社の収益性を大きく損なう可能性があります。 AT&TがNCRを買収したとき、5年間で着実に累積20億ドルの損失を累積した後、AT&Tはついに失敗を認め、NCRへの出資を売却しました。 Time WarnerによるAOLの買収も、何年もの損失とAOLの最終的な分割により終了しました。
M&A業界における多くの議論は、徹底的なデューデリジェンスと交渉を実行するのか、それともただ最初に良さそうな会社と取引して買収するのか、後になってその影響を心配するのかということに集中しています。 Deloitte&Touche LLPは、複数のレベルで計画的なリスク管理を行いながら、候補企業のすべての部分を検討することを含む、幅広いアプローチを推奨しています。
コーポレートインテグレーション
M&Aプロジェクトにおける2つ目の主なリスクは、企業の統合が不十分であることです。この例としては、ある会社が自分が開発した特定のテクノロジ用に別のテクノロジを取得したときに、2つの会社を統合するという混乱の中で、ターゲットテクノロジ資産を作成した部門が誤って閉じられた場合です。統合が不十分である他の例は、ドイツの効率がアメリカの労働組合の作業規則に直面していたダイムラーベンツ - クライスラー合併のように、企業文化の衝突です。一般的な統合失敗の3番目の例は、新しい会社ではなく、古い会社との取引を好む重要な顧客の喪失です。このソリューションは、プロジェクトのあらゆる要素を監視する集中管理チームによる詳細な計画と決定テストです。
法的な驚き
デューデリジェンスの努力にどれほど注意を払っても、ほぼすべてのM&Aは法的な驚きを経験します。これらの訴訟は、多くの場合、会社の組み合わせによって添付する資産が増えているため、原告が突然訴訟を起こすことを決定した訴訟の形を取っています。期限切れの特許、ライセンスの取り消し、報告されていない詐欺、他社の特許への侵害、株主集団訴訟など、あらゆることが期待できます。この場合、リスク管理には、作成可能なベストディール契約が含まれます。そのため、優れたM&A弁護士が必要かつ高額になります。
