年次戦略計画会議を開催するとき、その準備はしばしば会議の実際の目的を覆い隠します。準備の一部には、アジェンダの作成、参加者の招待、アジェンダの送信、および会場の準備が含まれます。ただし、会議自体がブレーンストーミング、意思決定、および計画の作成に対応していない場合は、必要なイノベーションと戦略的な卓越性を実現できない可能性があります。会場と組織は重要ですが、結果を生み出すのは対面コミュニケーションの質です。
会議の目的を決定する
戦略は通常、会社の拡大、マーケティング、製品ライン、競争、および財務上の責任を網羅しています。管理グループと古い戦略計画を単純に見直す戦略計画会議では、改善の可能性について計画を精査する必要はありません。あなたの目標が来年のあなたの戦略を完成することであるならば、現在の戦略のSWOT分析でミーティングを始めてください。あなたが会議を主導しているならば、議論を促進するように設計された問題と質問のリストで準備してください。創造的思考を刺激するために記事、ホワイトペーパー、ビデオプレゼンテーションを持ってきてください。不快なトピックを提起するよう参加者に挑戦してください。打ち負かされることを恐れて、マネージャは立ち上がるペグになりたくないことがよくあります。
さらに議論するためのあなたの問題リストを作成しなさい
昨年の戦略的計画とそれが生み出したものについてのSWOT分析の喚起は、議論と解決のためのより多くのポイントをもたらすはずです。ホワイトボードを使用して質問や問題が発生したときにそれを一覧表示すると、ディスカッションを整理して順調に進めることができます。リーダーとして、挑戦し続け、質問をし続けます。複雑な議論はまさにあなたが望むものですが、議論をコントロールし続け、それを解決策と決定に導くようにしてください。分科会は革新的な解決策を生み出すことができるため、個々の重要なトピックを扱う分科会に出席者を割り当て、会議の再開時に結論や新しいアイデアを報告させることができます。
決定事項の確認と確認
2日以上連続して戦略的計画会議を開催する1つの理由は、参加者に提案されたアイデアを処理する時間を与えることです。良い考えのように思えるのは、夜寝た後の間違いであることが明らかにされるかもしれません。古い戦略計画について十分に話し合い、新しいアイデアを策定したら、各ポイントまたは決定を確認して投票します。投票は、意思決定を支援するために出席者に出席を委任します。一点に不一致がある場合は、誰もが同意できるようにそれを変更する方法についてさらに検討することを検討してください。
実施とフォローアップ
もちろん、実装とフォローアップは会議の成功と失敗の間に違いを生じます。マネージャが部署に戻っても現状を維持するのは非常に簡単なので、実装に責任を積極的に割り当てる必要があります。リーダーとして、管理者が戦略計画会議で開発された戦略と変更を確実に実行していることを確認するためにフォローアップするのはあなたの責任です。ベンチマークと進捗レビューを設定して、戦略的計画が組織にどのように役立つか、およびそれを修正する必要があるかどうかを評価します。
