すべての従業員が平均を上回るわけではありませんが、業績の見直しプロセスによって、そうであるかのように見える場合があります。従業員の見込み客やネガティブであることに消極的な人の見込みを強化することを望んでいるマネージャは、レイオフが必要なときに会社が星を認識したり、より弱いリンクを判断したりするのを難しくします。管理者にベルカーブでランク付けするよう要求すると、この問題は解決されますが、そうすることで他の人が作成されます。
パターンに従う
ベル曲線は、企業に正規分布の才能があると仮定しています。これは統計的な用語で、ほとんどの人が平均の標準偏差の2倍以内であり、同数の従業員がそれぞれの差に属しています。少数の高業績者がベルカーブの右端にいますが、最も業績の悪い労働者は左端にいます。従業員のレビューにベル曲線を適用することは、従業員のランキングが確実にそのパターンに収まるようにすることを意味します。そのほとんどが平均としてランクされます。
ランキングを制限する
ベル曲線を適用するには、従業員の評価に対する厳格な制限が必要です。多くの場合、それは何人の従業員が可能な限り最高の評価を与えられることができるかを制限するか、または10人の従業員ごとに1人が可能な限り低いスコアを受け取ることを要求します。中小企業では、これは所有者が分類を担当し、他のすべての個人に対して全員を評価することを意味するかもしれません。大企業では、ベル曲線は部門レベルで記録される場合があります。つまり、マネージャは、より大きな単位で自分の従業員の地位を争うことに気付くことがあります。
規格を設定する
自分の従業員をランク付けしようとする雇用者は、基準と期待を明確にするべきです。セールスフォースは、売り上げの総額によって、または彼の目標数に対する個人の実績によってランク付けされるかもしれません。その他の評価は、クライアントの評価に基づいてランク付けできます。多くの企業は、従業員を複数の領域にランク付けしてから、その数を集計してベル曲線上の位置を判断しています。これにより、雇用主は従業員にマークを下回った場所を伝え、業績を向上させるための計画を立てることができます。
ベル曲線の課題
ベル曲線を適用することは、必ずしも簡単ではなく、さらには望ましいとは限りません。たとえば、コラボレーションチームや作業チームに依存している企業は、業績評価時に従業員を互いに対決させる評価システムでは役に立たないかもしれません。このような場合、管理者はシステムの実装に特別な注意を払って、不健康な競争や嫉妬を助長しないようにする必要があります。全員が同じプロジェクトに責任を負っているときに、一部のチームが高い報酬を得、もう一方のチームが否定的な見方をしているチームの士気を高く維持することは、経験豊富なマネージャでさえも挑戦できます。
