事業が数年間営業した後、その事業を拡大することを選択するかもしれません。多くのビジネスは、他の会社と合併することによって、または異なる会社を買収することによって拡大することを選択します。時には、企業は異なる業界の企業を合併または買収することによって多様化することを選択します。これらの企業は、多様化の不利な点を考慮に入れていないことがよくあります。
知識不足
中小企業の所有者は、自分の会社が事業を行っている業界について多くの知識を得ています。顧客がどのような種類のマーケティングに対応するのか、顧客はどの製品を好みますか。彼の顧客はビジネスを尊重し、ビジネスの所有者はこれらの関係に基づいて彼のビジネスを成長させます。事業主が別の業界の会社を引き受けることによって拡大するとき、彼は彼が彼の現在の顧客と維持するマーケティング知識、顧客の好みの知識および関係を欠いている。新しい事業は、さまざまなマーケティング手法、好み、および場所に対応する顧客との関係を維持します。彼の傾向は新しいビジネスに彼の現在の知識を適用することです、そしてそれは新しい顧客を遠ざけそしてビジネスを破壊する可能性があります。
二重営業チームの経費
各企業は、独自の営業チームとプロセスを開始します。各営業チームは、販売している製品の詳細を理解していますが、他の事業については理解していません。両方の会社が同じ顧客に販売する場合、各顧客は2人の販売員を彼らの会社に訪問させるでしょう。これにより、会社に重複する経費が発生します。
互換性のない事業
互いに補完するビジネスもあれば、補完しないビジネスもあります。多様化するとき、多くの事業主は現在の事業とは全く別の環境で事業を営む企業を選びます。両社は異なる方法で宣伝することがあります。会社が異なる顧客ベースに販売し、異なる業者から入手した異なる材料を使用する場合、2つの会社は別々に運営を続ける必要があります。新しい会社で事業を拡大する事業主の共通の希望は、両社の活動を組み合わせることです。これは互換性のない事業では不可能です。 2つの不適合な事業の例は、モーターオイル製造業者を買うポテトチップス会社です。
過大評価のシナジー節約
多くの場合、事業主は多様化することを選択し、予想されるシナジー効果の節約を両社にとっての勝利として挙げています。相乗効果による節約は、重複するサービスを減らし、両社のプロセスを評価した後で最適なプロセスを選択することによって生じるコスト削減を表します。予想されるシナジーの節約は、従業員の能力のレベルや新会社に対するコミットメントを考慮せずに計算されることがよくあります。予想される相乗効果による節約でも、集中型ロケーションを作成する代わりにローカルサービスを維持するコストを見逃すことがよくあります。
