多国籍企業は、組織の構造を設計する際に2つの相反する勢力に直面しています。彼らは彼らが彼らの地元の市場で専門化されそして競争力があることを可能にする差別化の必要性に直面しています。彼らはまた統合の必要性にも直面しています。したがって採用された構造は、これらの相反するニーズ間のバランスを見いださなければならず、また会社が繁栄するための戦略的整合性を維持しなければなりません。そのため、多国籍企業は、ビジネスニーズに合わせてさまざまな構造順列を進化させてきました。
子会社モデル
海外子会社の所有は、多国籍企業の最も基本的な構造モデルの1つです。子会社は、独自の業務、財務および人事機能を備えた自己完結型のユニットです。したがって、海外子会社は自律的であり、現地の競争条件に対応し、現地で対応する戦略を立てることができます。しかしながら、このモデルの大きな不利な点は戦略的な決定の分散化であり、それが世界的な競争的攻撃に対抗するための統一されたアプローチを困難にしています。
製品部門
この場合の多国籍企業の組織構造は、その製品ポートフォリオに基づいて開発されています。各製品には、生産、マーケティング、財務、およびその特定の製品の全体的な戦略を世界規模で担当する独自の部門があります。製品の組織構造により、多国籍企業は成功していない製品部門を排除することができます。この分割構造の主な欠点は、国を超えた取り組みの重複を増やす可能性がある不可欠なネットワークがないことです。
エリア区分
このモデルを使用した組織は、やはり部門別であり、部門は地理的領域に基づいています。各地理的地域は、その地域内で販売されるすべての製品に対して責任があります。したがって、その特定の地域のすべての機能単位、すなわち財務、業務、および人的資源は、その地域の責任の下にあります。この構造により、会社は最も収益性の高い地域市場を評価できます。しかしながら、コミュニケーションの問題、内部の対立、そしてコストの重複が問題となっています。
機能構造
財務、運用、マーケティング、人事などの機能によって、このモデルの多国籍企業の構造が決まります。たとえば、ある会社のグローバルなすべての生産担当者は、生産部門によって設定されたパラメータの下で作業します。この構造を使用することの利点は、部門内での特化とグローバルネットワーク全体での標準化されたプロセスが強化されることです。デメリットとしては、組織内のコミュニケーションを強化し、組織内の剛性を高めることです。
マトリックス構造
マトリックス組織構造は、機能構造と部門構造の間の重複です。この構造は、従業員が機能管理者と部門管理者の両方に報告するという二重の報告関係によって特徴付けられます。作業プロジェクトには、財務、運用、マーケティングなどの複数の機能からなる機能横断型のチームが関与します。チームのメンバーは、プロジェクトマネージャだけでなく、財務、業務、およびマーケティングの直属の上司にも報告します。この構造の利点は、イノベーションを促進する機能横断的なコミュニケーションがあることです。決定もよりローカライズされています。しかし、二重のコマンドラインのせいで、混乱やパワーの浪費がより大きくなる可能性があります。
国際ネットワーク
マトリックス構造の進化は、国際ネットワークをもたらしました。水平方向のコミュニケーションを重視しています。情報は「エンタープライズリソースプランニング（ERP）」システムなどの新しいテクノロジを使用して一元的に共有されています。この構造は、グローバルな統合と地域の即応性を可能にする「知識プール」と情報ネットワークの確立に焦点を当てています。
