状況的リーダーシップは、Paul HerseyとKen Blanchardによって1969年に開発され、その後何十年にもわたり強化され完成した管理スタイルです。それは主に、目の前のタスクがどれほど難しいか、およびタスクを実行する作業者の成熟度を考慮することによって、当面の状況に適応することに基づいています。状況に応じたリーダーシップを成功させるには、各状況や各従業員に柔軟に対応できるよう、管理者側の意思が必要です。スタッフが頻繁に変わるような環境では特に有効です。マネージャは各個人および各状況に適応するため、スタッフを変更または追加しても他のメンバーに影響はありません。
Pro：4つのリーダーシップスタイルで機能する
このリーダーシップモデルを採用するマネージャは、4つの異なるリーダーシップスタイルのうちの1つを表現できます。
-
指示/指示
–
特定の作業を特定の方法で完了するように労働者に指示すること。特に緊急時や反復作業を行う場合に効果的です。
販売/コーチング
- マネージャが従業員に自分たちのアプローチを「売り」、「バイイン」して同意させる、よりインタラクティブなコーチングプロセス。
-
参加/コーチング
–
コーチングの後、マネージャーは最終決定を従業員に任せても、従業員のインプットにより重きを置きます。
4.委任/観察
- マネージャは、従業員が各タスクへのアプローチ方法を決定できるようにします。通常、従業員が助けを求めたりマネージャの意見を求めたときにのみ関与します。
あるスタイルを他のスタイルよりも使用するように要求するマネージャが遭遇するかもしれない異なる状況または状況があることを認識して、これらのスタイルのそれぞれはマネージャからの方向性の減少レベルを使用します。
Pro：マネージャーはスタイルを変えることができる
状況リーダーは、状況、実行するタスクの性質、および従業員の成熟度に基づいて、あるスタイルから別のスタイルへと流動的に移動できます。従業員の成熟度は2つの異なる要因を指します。まず個人の実際の生理学的または感情的な成熟度です。しかし、同様に重要なのは、仕事や地位の成熟度です。たとえば、数年間仕事をしていた人は、新しい雇用よりも仕事の経験が豊富です。同様に、どの仕事でもレベル2は同じ仕事でレベル1よりも高度なスキルを持っています。
Pro：シンプルで直感的な方法
状況的リーダーシップは理解するのが簡単で、ほとんどの管理者にとって直感的です。ほとんどの管理者は直感的に、自分たちが対応している状況への対応を調整する必要があることを知っています。状況的リーダーシップは、マネージャーと従業員との関係をその中心に置きます。この関係を強調することは、従業員が価値を感じるのを助け、そして一般的に双方にとってより良い実務経験につながる。
欠点：一部の種類の管理者にとっては難しい
モデルとしての状況的リーダーシップは、タスク指向または重度に管理されたマネージャーにとって直感的には感じられないかもしれません。特定の規則や手続きを厳格に主張することは、従業員の意欲をそぐることになり、従業員が重要な情報を持ってくることをやめさせることになりかねません。会社とその仕事について。
Con：長期目標から注目を移す
さらに、この種の柔軟な管理アプローチは、当面のニーズに重点を置きすぎる可能性があるため、より長期的な目標や目的から注意を逸らす可能性があります。マネージャーが主に特定の当面の状況を評価して対応している場合、ギアをシフトして将来の会社の計画やニーズについて考えるのは難しいかもしれません。
欠点：成熟度を定義するのは難しい
状況的リーダーシップの批評家の中には、成熟度を定義し定量化することの困難さを指摘している。 Hersey-Blanchard状況リーダーシップ・モデルでは、成熟度は感情的成熟度と仕事の成熟度の両方を指しており、両者の間に混乱が生じることがあります。言い換えれば、マネージャーは、感情的に成熟した労働者が同様に特定の職務に対して責任を負うことに熟練していると仮定するかもしれませんが、そうではないかもしれません。
