新しい戦略または改訂された戦略を実行する前に、企業のリーダーは組織構造が計画された活動をサポートできることを確認する必要があります。成功するために会社が実行しなければならないタスクを識別した後、会社の幹部は主要な戦略目標をサポートし、競争上の優位性を達成するために組織階層を構成します。彼らはまた、リスクをもたらす弱点を特定し、危機に対処するための手法を考案します。戦略的な実装を成功させるには、組織の従業員を構成することにかかっているため、高品質の製品とサービスを作成するために利用可能なツールとリソースを最も効果的に使用できます。
構造化活動
従業員が会社の戦略目標の達成に直接関連しない活動に時間を費やすのを防ぐために、マネージャはサードパーティベンダに外注することができるタスクを特定します。このようにして作業を構造化することで、専門家はこれらの仕事を一般的に少人数で行うことができ、従業員は主要なビジネスを支えるコアコンピタンスに集中することができます。たとえば、コンピュータ製造業者は通常、設計、販売、流通の各業務に内部的に焦点を当てながら、アセンブリを外部委託しています。
機能を戦略目標に合わせる
企業のリーダーが新しい戦略を実行する前に、組織構造内のすべての要員が、タスクを達成するために必要なスキル、知識、およびリソースを持っていることを確認する必要があります。リーダーは役割と責任を定義する方針と手順を使用して明確なプロセスを確立する必要があるので、作業はある機能から別の機能へと流れる必要があります。戦略は、変化に適応し、競争上有利で、技術的に実行可能な、すべての部門にわたって一貫している必要があります。
権限を確立する
新しい戦略を成功裏に実行するには、経営者と従業員がどのような活動が経営者の承認を必要とし、どの決定が従業員にさらなる承認なしに行う権限を与えるかを理解することを要求します理想的には、意思決定者は状況に最も近く、影響について最も知識のある人であるべきです。組織のマイクロ管理を回避することで、管理者は業務を合理化し、無駄な作業を排除します。組織が、従業員が重要な決定を下すための柔軟性を可能にするように構成されている場合、彼らはまた彼らの行動に対して責任を負う必要があります。
パートナーシップの構築
戦略的な実施では、特定の、測定可能で、達成可能で、関連性があり、時間に制約のある目標と目的を達成するために、要員が協力することが求められます。共通のバランスのとれたスコアカードを確立することは、グループ全体が犠牲になって個々に成功するために互いに競合することを防ぎます。企業の幹部が部門間の協力的な環境を育む場合、管理者はリソース、人員、および知識を効果的に共有します。さらに、組織構造は、新入社員が企業幹部からコーチングとメンタリングを探すことを奨励するべきです。学習と開発を奨励することで、企業のリーダーは持続可能な成長のための枠組みを確立します。
