プロジェクトが失敗したときに説明責任を課すことは、ビジネス上困難な問題です。その結果、会社によっては、目標を達成できなかった場合でも、従業員に賞与を授与することがあります。このボーナスプランの背後にある動機は利他主義ではないかもしれませんが、目標がいつ達成されるか、そしていつ達成されないかを決定する、明確に定義された測定可能な組織的価値の欠如です。
測定可能な組織価値
ノーザンイリノイ大学の経営情報システムの教授であるJack Marchewkは、主に投資収益率の使用に代わるものとして、測定可能な組織価値法を開発しました。収益とコストを比較してプロジェクトの成功を評価するROIとは異なり、MOVはプロジェクトの望ましい影響に関してプロジェクトの成功または失敗を測定します。これは財務的または非財務的な観点から述べることができます。各MOVは、組織の目標に照らしてプロジェクトの結果の価値を反映した、合意された検証可能な尺度です。たとえば、プロジェクトの望ましい影響は、新しい市場への浸透、より効率的な顧客サービスの提供、製品の利益率の向上などです。 MOVを使用することで、組織は、戦略上、顧客上、運用上、社会上または財務上の利益を生み出すために、プロジェクトが会社のリソースの使用を最大化することを最も確実に保証できます。
測定可能な組織価値基準
各プロジェクトの決定は、検証可能で測定可能な組織的価値への影響を考慮した後に行われるべきです。たとえば、新しいWebサイト機能の追加が検討されている場合は、その機能によって測定可能な組織的価値が高まる場合にのみ追加する必要があります。意思決定者は、この機能によってユーザーエクスペリエンスが向上するかどうかを尋ねることがあります。彼はまた、この機能によってサイトの効率的な利用が促進されるのか、それともWebサイトのカタログの更新にかかるコストが削減されるのかを検討するかもしれません。それぞれのプロジェクト決定は最終製品をより良く、より速く、より安く、またはより機能的にするべきです。
付加価値
予想される投資収益率に基づいてプロジェクトを評価するのとは異なり、測定可能な組織価値を使用して、そのビジネス価値の観点からプロジェクトを評価します。たとえば、顧客の購入をより効率的にする製品カタログを強化する機能は、収益の増加につながる可能性があります。また、ある機能が市場の成長や顧客数の増加につながる場合は、売上の増加につながる可能性があります。
合意に至る
利害関係者は、プロジェクトのライフサイクルを通して必要な成果に焦点を合わせることができるように、プロジェクトの計画プロセス中に測定可能な組織の価値観に同意する必要があります。各利害関係者は、自分の目的に最も適した1つ以上のMOVを設定することに既得権を持っています。たとえば、技術チームのメンバーは、ほとんどのMOVを設定したくない場合があります。これにより、すべての最終製品の要件を満たすための最良の機会が得られます。次に、ビジネス機能を代表する利害関係者は、できるだけ多くのビジネス目標を達成するために、より多くのMOVを好む場合があります。たとえば、ビジネス上の利害関係者は、利益を増やし、サプライチェーンを改善し、運用コストを下げるプロジェクトを望んでいるかもしれません。
検証
測定可能な組織の価値は検証可能でなければなりません。プロジェクト活動が望ましい結果、または合意された利益に貢献する場合、そのプロジェクトは成功と見なされます。チームはプロジェクトの終了時にMOVを検証し、その時点でプロジェクトを成功または失敗として分類します。
