執筆者C.K. PrahaladとGary Hamelは、1990年の "Harvard Business Review"の記事「The Core Competence of the Corporation」で、コアコンピテンシーを組織内の集団学習と定義しました。それは、多様な生産技術を調整する方法、進化する技術を統合する方法、そして顧客に価値を提供する方法を知ることを意味します。たとえば、インテルのコアコンピタンスは半導体設計です。コアコンピタンスは、顧客のための他の製品に統合されているコア製品につながります。
利点
企業は、既存の市場を基盤として新たな市場機会を創出するために、その中核となる能力を活用することができます。消費者や企業は、デスクトップが必要になるまで、デスクトップが必要だと気付きませんでした。アップルは、iPodを所有することの喜びを世界に示しました。中小企業は、市場の特定のニーズに応え、競合他社が真似できないような製品やサービスを構築するために、その中核となるコンピテンシーまたはコンピテンシーを特定し、開発し、それに焦点を合わせるべきです。
識別
PrahaladとHamelは、コアコンピタンスを特定するための3つのテストを特定しています。第一に、コアコンピタンスはアドレス可能な市場を拡大する必要があります。たとえば、Intelのマイクロプロセッサ設計能力により、ラップトップ、ハンドヘルドデバイス、デスクトップコンピュータ、ストレージシステム、複雑なサーバーなど、さまざまなテクノロジ市場に参入することができます。第二に、コアコンピタンスは顧客の利益を提供する必要があります。たとえば、ボーイングの航空機の組み立てに関する専門知識により、迅速で便利な移動が可能になりました。そして最後に、コアコンピタンスは模倣するのが難しく、ビジネスが市場で効果的に競争することを可能にします。たとえば、Intelはマイクロプロセッサ市場を支配しており、Boeingは2つの大手航空機メーカーの1つであり、Wal-Martはビッグボックス小売に革命をもたらしました。
開発
コアコンピタンスが特定されたら、企業はそれらを基にする必要があります。必要な技術への投資は必要な第一歩です。たとえば、新しいソフトウェア製品を開発しているテクノロジスタートアップは、その製品を包括的にテストするために最新のソフトウェア開発ツールと複数のオペレーティングシステムに投資する必要があります。第二に、中途半端な努力は通常失敗につながるので、十分な人的資源 - 技術的および販売 - および財政的資源が割り当てられるべきである。第三に、パートナーシップを探るべきです。たとえば、小規模なバイオテクノロジーの新興企業は、臨床試験や規制当局の承認を通じて自社製品を入手するために、研究機関や既存の製薬会社と提携することがよくあります。そして最後に、企業は、組織の境界を越えて作業し、次世代のコンピテンシーを育成するために必要なリソースを特定することを含む、コアコンピテンシーの考え方を開発する必要があります。
考察：リスク管理
9/11と2008年の金融危機の余波の中で、DePaul大学教授のMark Frigoは、リスク管理も組織の中核的な必要不可欠なコンピテンシーになったと示唆しています。利害関係者は、企業が直面するリスクと、それに対処するために経営陣が取っている対策に関心を持っています。 Frigo氏は、企業はリスクの影響を特定して定量化し、混乱の影響を内外に伝達し、戦略的リスク管理を全体的な戦略管理の不可欠な部分にすべきであると示唆しています。
