職場では、モチベーションの強化理論によると、原因ではなく結果を制御することで、最も多様な作業グループでも従業員の行動を管理できるという。理論によると、従業員は将来の行動を選択する際に過去の結果に頼ることになります。多くの企業がポジティブとネガティブの両方の強化を使用していますが、Boundless Businessによると、望ましくない従業員の行動を減らすにはポジティブな強化が最良の選択です。
ポジティブ補強
賞賛や公の認識などの肯定的な反応、あるいは従業員が望ましい行動を示したときの報酬は、望ましい行動が続く可能性を高めることがよくあります。 ALNマガジンの2010年の記事で、著者であり臨床心理学者であるMartin Seidenfeldは、できるだけ頻繁にランダムに強化することが最も効果的であると述べています。さらに、報酬は行動の重要性と一致する必要があります。たとえば、顧客サービス担当者が困難な顧客の支援に成功したことに気付いた場合は、ハンドシェイクと誠実な感謝が適切です。
負の補強
「負の強化」という用語は罰に関連しているように見えるかもしれませんが、違います。処罰は悪い行動を妨げるために否定的な結果を強いますが、否定的な強化は進行中の良い行動を奨励するために否定的な結果を差し控えるか、取り除きます。たとえば、テーブルの注文数を増やすために彼女が懸命に働いていることに気付いたときに、ウェイトレスを望ましくない座席エリアに再割り当てしないという決定は、ウェイトレスがこの動作を続ける可能性を高めるはずです。同様に、毎週の進捗会議から業績目標を達成するために前進している従業員を解放することは、彼が一生懸命努力し続ける可能性を高めるはずです。
絶滅
絶滅は、学んだ行動を止めるように設計された中立的な反応です。たとえば、従業員が週末に遅くなったり入社したりしないようにするために、残業代の支払いを承認するのをやめることがあります。ただし、従業員が予期していた強化策を期待した後に積極的な強化策を保留することは、望ましい行動を低下させるという望ましくない結果をもたらす可能性があります。このため、いったん強化の原則を実行したら、積極的な行動を継続するために積極的な報酬を継続する必要があるかもしれません。
罰
罰は望ましくない行動を減らすことを試みるが、それらは強化理論の縁にあり、潜在的な副作用のために最後の手段であるべきである。業績目標を達成した従業員を是正措置に降格させたり配置したりするために遅刻したり、遅刻して勤務時間内に到着した従業員を退職させたりする例は、罰が悪い行動を妨げる悪影響を及ぼすことを示しています。
