マンパワーレベルを計算する方法

事業を運営する上で最もコストのかかる部分は、賃金、手当や賞与の提供、トレーニングプログラムの開発などの面で労働者にお金を払うことです。そのため、マンパワーレベルの計算が非常に重要です。多くの企業は、過去の従業員数、一時解雇された従業員数、および保留中の従業員数を考慮した需要予測プログラムを使用しています。ソフトウェアは現在の需要を予測することはできますが、会社の全体的な戦略を考えると適用できない可能性があります。確かに、マンパワーレベルを計算する際には、季節の急増、1時間ごとのニーズ、予定されている休暇時間、および市場の傾向を考慮してください。戦略的な人的資源管理は、コストを最小限に抑えて収益性を向上させたい企業にとって重要です。

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ビジネスのマクロレベルとミクロレベルを調べて、効率的に機能するために必要なマンパワーレベルを理解し始めます。ビジネスのマクロレベルは、エグゼクティブリーダーシップ、カスタマーサービス、セールス、オペレーション、ファイナンス、サプライチェーンマネジメント、ヒューマンリレーションなどの機能グループのカテゴリに分類されます。

ビジネスのミクロレベルは、職務明細書と特定の職務を遂行するために必要な職能に分けられます。あなたのリードタイムに対する顧客の期待が何であるかを定義し、あなたが予定通りに遅れているのか、早いのか早いのかを検討します。顧客の期待に応えていないと、売上が減少する可能性があります。つまり、運用方法を検討し、顧客のニーズを満たす方法を見つける必要があります。企業の人間の知性の側面を正しくサイズ設定することは簡単ではなく、ビジネスのライフサイクルや市場動向に基づいて定期的に変化する可能性があります。しかし、あなたはこれらのステップを使用してマンパワーレベルをうまく計算することができるはずです。

中小企業は複数の職務を遂行できる人を採用する傾向がありますが、大企業は大量の仕事で何度も何度も特定のタスクを実行できる人を雇用する傾向があります。一般的な人員配置に関する運用の戦略を決定します。

ビジネスの予想される注文の流れと、バックアップしてプロセス全体に影響を与える傾向があるボトルネック領域を確認します。ビジネスのバックログを調べ、ビジネスが遅すぎて顧客のニーズを満たすことができないために顧客満足度や営業利益が影響を受けているかどうかを判断します。アイドル状態の時間が50％を超える従業員がいる場合は、職務内容を確認し、他の従業員または請負業者がこの作業を実行できる方法があるかどうかを確認します。または、従業員が自分の勤務時間の残りの50パーセントを処理し、他の人を雇うことを回避できるようにする必要がある別の仕事があるかどうかを判断します。

中核的および非中核的な活動を支援するための会社の目的を確認します。季節的な急上昇のために臨時労働者を雇うことを選択する企業もあります。また、常勤の正社員を雇い、医療給付、退職金制度、および時間外勤務を提供する必要性を軽減するために、給与、福利厚生管理、さらには顧客サービスなどを外注することを選択する人もいます。

一部の企業は、彼らがより高い離職率、より低い賃金およびより熟練していない労働者を期待するところで彼ら自身を訓練会社であると考えます。他の会社は彼らが非常に技術的な分野にあるので教育および訓練を通して彼らの従業員に重く投資するかもしれない。戦略的な人的資源管理は、会社のビジョンから始まり、従業員の採用、訓練、維持、および活用の仕方について細部にわたって注意を払います。

従業員がどのように分類され、支払われ、そして管理されるかという点で、組合環境は制限的かもしれない。ビジネスを効率的に運営し続けるための柔軟性を可能にする労働契約を交渉する。

従業員の利用率は、会社がその人員配置の有効性を評価するための1つの方法ですが、この予測を妨げる可能性がある機器の落下やピーク時間などの落とし穴に注意してください。たとえば、ファーストフード事業を営んでいて、1日に200人の顧客にサービスを提供している場合、各顧客に最初から最後までサービスを提供するには30分かかります。これには、顧客の注文を受けたり、注文を処理したり、注文の支払いを受けたり、顧客が行った後に公共の場所を清掃または維持したりすることが含まれます。

集計レベルでは、200人の顧客がそれぞれ30分の勤務時間を費やしている場合、8時間で60時間分のビジネスをカバーするには人手が必要になると予測できます。 8時間を必要な合計時間（60時間）に分割すると、この作業を処理するには7.5人が必要です。ただし、このような一般的な使用率を使用しても、適切に計画するために必要なすべての詳細情報が得られない場合があります。あなたは午前11時から午後2時の間にそれを見つけることができますあなたのビジネスはピークに達しますが、日中の他の時間にはあなたはあまり忙しくありません。

8時間のウィンドウを使用する代わりに、同じ計算でピーク時間に4時間のウィンドウを使用することを検討してください。トランザクションあたり30分で4時間に200人の顧客を処理しても60人の作業時間が得られますが、60を4時間で割ると15人が必要になります。

プロセスの途中または最後を調整せずに前処理を完了しても、必要なものが得られないことに注意してください。無駄を最小限に抑えたいピーク時には、労働者に一箇所に立ち、一人の仕事をしてから注文を次の人に渡します。これにより、人々がお互いにつまずくのを防ぐことができます。

各ステップの処理時間（注文の受領、変更と受領の提供、注文の調理、注文の処理、後処理）を詳細にして、待ち時間（待機時間）、セットアップ時間、および停止時間を計算に含めることをお勧めします。人や機械のこのようにして、プロセス中にスタッフがどこにいる必要があるかをよりよく理解することができます。顧客の注文がプロセス全体に均等に流れるようにして、1つの駅や地域が混乱しないようにします。

ヒント

適切な従業員を十分に確保していないと、品質や製造の要求を満たすことに問題が生じる可能性があります。従業員が多すぎると、間接費が増加する可能性があります。過労の従業員と余暇の時間が長すぎる従業員がいると、士気と従業員の離職の問題が生じる可能性があります。

過剰生産と彼らの雇用を維持するために従業員を「忙しく」維持することはコストがかかる可能性があります。企業によっては、教育やクロストレーニングの機会に従業員のダウンタイムを利用しています。他のものは、それが利用可能であるときに従業員が仕事の時間をかけ、彼らが必要とされるときにまだ電話をかけられることを可能にする柔軟な勤務スケジュールを提供する。

熟練労働者のために、最高の従業員を維持し、離職に関連するコストを最小限に抑えるために、トレーニング、雇用、およびボーナス構造を微調整します。