企業計画のステップとその後継者（戦略的管理）は、一連の質問を投げかけます。ある企業は、企業の現在の内部構造が、市場やマクロ経済の動向などの外部の現実とどの程度一致しているかを検討しています。この目録は、会社にそれが何であるか、そしてそれがどこにあるかを伝えます。さて、将来を見据えた質問が出てきます。会社は何になりたいのか、そしてどのようにしてそこにたどり着くのですか？
関数
構造化された企業計画の主要な構成要素とプロセス - 状況分析、ミッションステートメント、目的と戦略 - は、今日の戦略的意思決定を支えるものです。企業は、何が得意で何が得意ではないか、どの市場で繁栄できるか、そしてどの構造的、競争的および経済的課題が直面しているかを知る必要があります。それはまた、その顧客が誰であるか、そしてそれがそれらの顧客にどのような独自の利益をもたらすかを特定することによってそれ自身を定義しなければならない。そうして初めて、会社は将来何をしたいのか、そしてどこにしたいのかという根本的な問題に取り組むことができますか？このビジョンは、どの製品、市場、ポジショニング、そして専門知識を投資対象とするかといった運用上の目標を形作ります。
歴史
企業計画は1950年代に毎年の資本予算編成の結果として始まりました。増え続ける多様な製品ラインにどれだけ投資するかの決定は、ますます複雑になっていました。企業の長期的成長に対する各投資の潜在的な影響を検討することで、意思決定が簡単になりました。 1960年代と1970年代に、焦点は新しい市場に参入することにもっとシフトしました。そのための詳細な長期計画は、企業のすべてのリソースを整理しました。これらは、1980年代の経済の不安定さと構造の変化の間に、会社の「競争上の優位性」を特定して活用するために放棄されました。 1990年代の収益主導型企業は、絶え間なく変化する市場の需要を満たすことができる柔軟なコアコンピタンスを開発することに目を向けました。
道具
長所、短所、機会、および脅威の分析は、企業が進むにつれて対処しなければならないビジネスの現実をマッピングします。政治的、環境的、社会的および技術的分析は、その外部環境に影響を与える傾向を特定します。競争戦略は、バイヤーとサプライヤの影響、製品の代替品の可能性、参入と退出の障壁、および特定の業界における企業間の競争の激しさを表にしたものです。重要な成功要因は必ず満たさなければならない目標を詳しく説明しています。決定木は、代替シナリオを段階的に概説します。リスク分析では、予想される結果の確率を割り当てます。ブレーンストーミングは先見の明のある思考を促します。ベンチマークは、会社の業務の効率性を確立します。戦略的事業単位分析は、競合他社に関連する製品ラインの強さと、それが属する業界セグメントの全体的な魅力を評価します。
ステップ
戦略的管理は、企業計画よりも流動的です。基本的な一連の状況分析、ミッションステートメント、目的、および戦略の間に、他のいくつかのステップを散在させることも、それらと並行して実行することもできます。知識管理から、プロセスおよび組織の設計、新技術の活用に至るまでの内部的な有効化要因について検討します。会社間提携や新たな資金源などの外的要因もまた、その混在の要因となります。 「箱から出して」と定期的に考える企業は、新興市場の発見と予想外の競争に優れています。 1つのステップが残ります、そしていくつかの会社は彼らの危険でこのステップを無視します：選ばれた戦略のその後の有効性を監視するためにシステムを整えること。
時間枠
専門家達は現在、戦略的管理は継続的なプロセスであることに同意しています。創業当初の企業計画の中心は、5年間の計画でした。データが豊富な経済予測に自信があるため、3年から5年の期間の使用が推奨されました。これは、今日の企業の野心を拡大し多様化することに適していました。その後の予期せぬ出来事 - 1970年代のオイルショックと1980年代のグローバリゼーション - は、長期的なものになる可能性がどれほど不確実かを示した。計画期間は1年に短縮されました。
